Анализ производительности труда.

.
Рассмотрим, какое влияние на деятельность предприятия окажет снижение потерь рабочего времени. Проведенный анализ показал, что работник ежедневно перерасходует рабочее время на простои (15 минут в день (62,5 часа в год)).
При данном балансе рабочего времени среднедневная выработка работника составляет 4 179,24 руб. (1044,81 тыс. руб./250 дней).
Необходимо ужесточить трудовую дисциплину, провести мероприятия устраняющие потери по организационным причинам. Произведем расчет эффективности устранения потерь.
На данном предприятии 4 179,24 руб. выручки зарабатывает один сотрудник за 8 часовой рабочий день из которого 15 минут внеплановые простои.
Соответственно 4 179,24 руб. работник зарабатывает на 465 минут (8 часов * 60 мин – 15 мин).
Соответственно если баланс рабочего времени будет восстановлен и 15 минут будут потрачены на оперативную работу, то и выработка увеличится соответственно.
Выработка после реализации проекта = 4 179,24/465*480 = 4 314,05 руб. в день.
Разница составит = 4 314,05руб. – 4 179,24 руб. = 134,81 руб.
За год разница составит = 134,81 * 250 = 33702,5 руб.
Таким образом, поддержание оптимального баланса рабочего времени и сокращение внеплановых потерь позволяет предприятию получить дополнительную выручку 33 702,5 руб.

3.2. Совершенствование системы оплаты труда, как один из факторов роста производительности труда

Основной целью деятельности предприятия является не только получение прибыли, но и ее максимизация. Увеличение прибыли может быть достигнуто за счет снижения издержек обращения. На данном предприятии расходы на оплату труда занимают первое по величине место в издержках обращения. Относительное снижение расходов на оплату труда может быть достигнуто за счет повышения производительности труда работников. Рост производительности труда может быть достигнут за счет внедрения эффективной системы оплаты труда.
Для повышения производительности труда и совершенствования оплаты труда можно предложить следующие мероприятия:
1. Разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда. Для менеджеров по работе с клиентами применять бонусную систему, то есть работникам нужно установить минимальный оклад, а остальная часть заработной платы устанавливается в процентах от чистой прибыли, полученной предприятием сверх установленных норм. Тогда у сотрудников появится стимул обслуживать клиентов на высоком уровне, чтобы они не только сделали заказ на крупную сумму, но и стали постоянными клиентами.
Для менеджера по закупкам необходимо применять разновидность повременно-премиальной системы, а именно устанавливать оклад, премию за достижения (назначается высшим руководством при заключении с поставщиками выгодных договоров) и процент от выполнения общего плана по прибыли на предприятии, это будет стимулировать менеджеров по закупкам работать более эффективно, налаживать контакты с поставщиками, добиваться наиболее выгодных условий поставок, а также налаживать взаимосвязи с другими подразделениями, чтобы обеспечить эффективность работы и способствовать (хоть и косвенно) получению запланированной прибыли.
Для сотрудников бухгалтерии можно оставить повременно-премиальную систему оплаты труда. Однако премия должна назначаться не в фиксированном проценте от оклада, а от степени исполнения планов сотрудниками бухгалтерии. Поэтому для сотрудников бухгалтерии необходимо разрабатывать планы работы (сроки составления внутренней и внешней отчетности, сроки формирования промежуточного и итогового финансового результата, сроки расчета налогов и составления деклараций для бухгалтерии), что позволит оценивать эффективность работы бухгалтерии и соответственно назначать премию.
Систему планирования целесообразно внедрить не только для сотрудников бухгалтерии, но и для всех остальных сотрудников, что позволит оценивать эффективность работы каждого сотрудника.
Заработную плату управленческого персонала (заместителя директора, начальника отдела и т.д.) следует поставить в зависимость от работы подчиненного отдела. Тогда у руководителей будет стимул следить за качеством работы подчиненных, организовывать эффективные условия труда для сотрудников.
Также в качестве материальных стимулов, способных повысить производительность труда могут выступать различные системы премирования за выполнение, за качественное исполнение обязанностей, за компетентность, а также предоставление различных бонусов.
2. Для повышения производительности труда необходимо осуществлять не только материальное, но и моральное стимулирование. В качестве моральных стимулов может выступать проведение корпоративных праздников, подарки на дни рождения и т.д., что на сегодняшний день отсутствует на предприятии. Поэтому необходимо создать специальный фонд из которого будут финансироваться данные мероприятия. Также система морального стимулирования должна обеспечивать создание работникам удобные условия труда, в том числе свет, тепло, уют, компьютерное обеспечение. На сегодняшний день офис предприятия нуждается в косметическом ремонте, также в зимний период времени в офисе достаточно холодно, дополнительные обогреватели отсутствуют, часть компьютеров устарели.
Реализация всех предложенных мероприятий позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы, что повысит производительность труда и будет способствовать совершенствованию оплаты труда на предприятии, а это, в свою очередь, даст возможность оказывать услуги высокого качества и соответственно увеличить прибыль предприятия.
На сегодняшний день годовой фонд оплаты труда определяется следующим образом (Табл. 3.2).
Таблица 3.2
Годовой фонд оплаты труда ООО «Градиент Косметика» на 2009 год
Категории работников Числен
ность Оклад Размер премии, % Сумма премии, руб. Итого за месяц Годовой фонд Генеральный директор 1 18000 15 2700 20700 248400 Финансовый директор 1 16000 12 1920 17920 215040 Финансовый консультант 1 10000 8 800 10800 129600 Главный бухгалтер 1 15000 12 1800 16800 201600 Продолжение таблицы 3.2 Бухгалтер 1 10000 8 800 10800 129600 Коммерческий директор 1 16000 12 1920 17920 215040 Заместитель директора по поставкам 1 15000 10 1500 16500 198000 Менеджер 3 10000 8 800 32400 388800 Начальник склада 1 11000 10 1100 12100 145200 Заведующий складом 1 10000 10 1000 11000 132000 Менеджер 3 10000 8 800 32400 388800 Помощник менеджера 1 8000 6 480 8480 101760 Грузчик 2 7000 6 420 14840 178080 Заместитель директора по техническим вопросам 1 15000 10 1500 16500 198000 Системный администратор 1 10000 8 800 10800 129600 Итого 20 181000 18340 249960 2999520
Разработаем новую систему оплаты труда. Результаты оформим в таблице 3.3.

Таблица 3.3
Рекомендуемая система оплаты труда
Категории работников Численность Оклад Премия за выполнение плана по прибыли Премия за достижения Премия за эффективную работу отдела Премия за исполнение плановых заданий Премия за компетентность Премия за повышение квалификации Генеральный директор 1 13000 5 5 7 2 2 Финансовый директор 1 10000 3 5 5 5 2 2 Финансовый консультант 1 8000 1 3 5 2 2 Главный бухгалтер 1 10000 2 4 5 5 2 2 Бухгалтер 1 8000 1 3 5 2 2 Коммерческий директор 1 10000 3 5 5 5 2 2 Заместитель директора по поставкам 1 10000 2 3 5 2 2 Менеджер 3 8000 3 5 5 2 2 Начальник склада 1 10000 2 4 4 5 2 2 Заведующий складом 1 10000 2 3 5 2 2 Менеджер 3 8000 3 5 5 2 2 Помощник менеджера 1 7000 2 3 5 2 2 Грузчик 2 7000 1 3 5 2 2 Заместитель директора по техническим вопросам 1 10000 3 4 4 5 2 2 Системный администратор 1 8000 1 3 5 2 2 Итого 20 137000 Рассмотрим сущность предлагаемой системы оплаты труда. Для каждого работника устанавливается минимальный оклад. Далее каждому сотруднику устанавливается премия за выполнение плана по прибыли. Например, если планируемая величина прибыли на предприятии установлена 1 млн. руб., а по итогам периода на предприятии получена прибыль 1,1 млн. руб., то премия будет начисляться со 100 тыс. руб. Величина прибыли устанавливается максимальной для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и поставщиками, так как от эффективной работы менеджеров непосредственно зависит величина прибыли предприятия.
Далее устанавливается премия за достижения в работе в процентах от оклада, назначается старшим руководством за выполнение особых заданий, за разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается разово, за каждое достижение.
Для руководителей устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. На предприятии внедряется система планирования работы каждого отдела, по итогам отчетного периода сдаются отчеты генеральному директору о работе каждого отдела, если все задания отделом выполнены, то руководителям отделов назначаются премии. Премия также устанавливается в процентах от оклада.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
Таким образом, данная система оплаты труда является наиболее эффективной, так как позволяет выступать эффективным стимулом для сотрудников не только получить запланированную прибыль, но и проявлять творческие способности, более ответственно относиться к своим обязанностям, проходить повышение квалификации.
На первый взгляд, данная система оплаты труда потребует больше расходов, но в процентном соотношении к товарообороту затраты будут ниже, чем при действующей системе оплаты труда, так как внедрение данной системы приведет к росту производительности труда, росту эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, что положительно скажется на деятельности компании и приведет к существенному приросту выручки и прибыли.







Заключение

В рамках данной курсовой работы были изучены понятие, сущность персонала предприятия, необходимость и значение анализа трудовых ресурсов и производительности труда на предприятии.
На следующем этапе была изучена характеристика организации ООО «Абсолют ЛЕС». Было выяснено, что организация занимается оптовой торговлей лесом. Затем был выполнен анализ кадрового состава предприятия, производительности труда, по результатам которого были сделаны следующие выводы:
на предприятии существует нехватка кадров, при этом за исследуемый период обеспеченность персоналом сократилась со 100% до 95,24%;
основная возрастная категория работников на предприятии от 30 до 40 лет. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие предпочитает принимать на работу опытных специалистов;
что касается образования, то на предприятии очевидный приоритет отдается персоналу с высшим образованием, на его долю приходится более 85% от всей численности;
ООО «Абсолют ЛЕС» предпочитает нанимать в штат сотрудником с большим опытом работы, в связи с этим наибольшую долю в штате компании занимают специалисты с опытом работы от 5 до 10 лет. Их доля превышает 40%;
за исследуемый период на предприятии произошло увеличение коэффициента увольнения с 0,06 до 0,1. Коэффициент по приему сократился с 0,39 до 0, что свидетельствует о том, что предприятие не создало в 2009 году новых рабочих мест, при этом произошло увольнение 2-х человек, что также объясняется угрозой банкротства в результате влияния кризиса;
за исследуемый период производительность труда всего персонала снизилась на 926,1 тыс. руб., а производительности труда специалистов и служащих снизилась на 1247,27 тыс. руб.. На данное изменение наибольшее отрицательное влияние оказало снижение среднечасовой выработки одного рабочего. Это произошло в результате снижения выручки предприятия вдвое;
что касается баланса рабочего времени, то за один рабочий день работник предприятия простаивает на 15 минут больше запланированного времени, что обусловило нехватку 15 минут на оперативную и организационную работу. Исследование фактического фонда рабочего времени показало, что полезный фонд в 2009 году по сравнению с планом меньше на 40 часов, что обусловлено ростом простоев;
исследование фонда рабочего времени показало, что фонд сократился на 2 000 часов. Анализ факторов, оказавших влияние на данное изменение, показал, что изменение произошло за счет того, что у предприятия нехватка трудовых ресурсов по сравнению с плановыми значениями.
Затем были разработаны рекомендации по совершенствованию эффективности использования персонала и роста производительности труда, в частности было предложено создание дополнительных рабочих мест, сокращения простоев и была разработана новая система оплаты труда.
Диагностика предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль и повысить производительность труда.
Список литературы

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ». М.: ДИС, 2005.- 385с;
Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2003. 189 с.
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. – М.: « БДЦ-пресс», 2004.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2006.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 720с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2005 – 528с.
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М: Альпина Бизнес Бук, 2003.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004..
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2005 – 559с.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. - №10.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2005.
Миллер Н.Н. Шпаргалка по финансовому анализу: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, 2005. - 40 с.
Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.-М.: ИНФРА – М, 2005.651с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2007 - http://slovari.yandex.ru/
Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый курьер. – 2006. - №6. - http://www.rnk.ru/article_2750.html
Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35032/ - статья к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации
Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния» http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm













2





32










Бухгалтер

Системный администратор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Заведующий складом

Финансовый консультант

Зам директора по тех вопросам

Заместитель директора по поставкам

Менеджер

Менеджер

Кладовщик

Грузчик

Начальник склада

Финансовый директор

Директор ООО «Абсолют ЛЕС»