Особенности циклического развития фирмы (сравнительная характеристика моделей Адизеса и Грейнера, описывающие развитие фирмы)

ООО «Баварский моторный центр» предоставляет:
- полный спектр услуг в области продаж BMW и MINI;
- сервисное обслуживание на уровне мировых стандартов качества;
- лизинг;
- предложения по страхованию;
- кредитование покупки.
Компания осуществляет свою деятельность на автомобильном рынке уже 8 лет, и работать в ней считается престижным. Стабильное положение и статус одного из лидеров среди дилеров и поклонников BMW «Баварский моторный центр» достигнуты во многом благодаря коллективу, большая часть которого работает в компании со дня ее основания.
Кадровая политика направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать разнообразные задачи. Сотрудники ООО «Баварский моторный центр» имеют возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и умения за счет компании, регулярно участвуя в обучающих семинарах, конференциях и аттестациях, которые проводятся по программам BMW AG в России и за рубежом.
Компания «Баварский моторный центр» предлагает клиентам один из самых крупных и современных сервисных центров BMW в России, обширный склад запчастей. Открыт новый мотосалон BMW. Организация предлагает также полноценный тюнинг двигателей BMW.
Осознавая свои успехи, компания не останавливается на достигнутом и динамично развивается, планируя и открывая новые направления в своей деятельности. Созданная организационная структура компании позволяет ей создавать новые подразделения и направления развития (рисунок 3).
Компания придерживается следующих правил в своей работе:
Правило 1 - «Все, что мы делаем, мы делаем, прежде всего, для наших клиентов».
Правило 2 – «Мы гордимся нашими клиентами, так как это не просто покупатели. Наши клиенты стали нашими друзьями».


Рисунок 3. Организационная структура компании «Баварский моторный центр»
Компания придерживается следующих правил в своей работе:
Для удобства клиентов Компания «Баварский моторный центр» постоянно расширяет комплекс предоставляемых услуг, это:
- продажа автомобилей в кредит;
- продажа автомобилей в лизинг;
- круглосуточный сервис;
- бесплатная эвакуация автомобиля;
- программы страхования и многое другое.
В 2008 году компания «Баварский моторный центр» открыла логистический центр, где расположился центральный склад для хранения новых BMW, MINI и BMW ALPINA. Здесь же осуществляется предпродажная подготовка продукции баварского концерна и предприятия ALPINA. При желании, в целях удобства для клиентов, производится передача автомобилей владельцам.
Кроме того, в логистическом центре компании «Баварский моторный центр» всегда есть выбор автомобилей с пробегом. В центре работают опытные менеджеры, которые всегда готовы помочь с выбором варианта автомобиля.
В компании прослеживается общая тенденция для всего автомобильного бизнеса - "обеление" заработных плат. Компания вынуждена уделять все большее внимание привлечению и удержанию сотрудников, продумывать мотивационную и компенсационную системы для того, чтобы сохранить существующие позиции и не стать жертвой конкурентов и растерять при этом профессиональные кадры. Переход на "белые схемы" оплаты труда во многом связан именно с этими направления работы.
Тенденция "обеления" отвечает интересам серьезных менеджеров среднего и высшего звена. Всех тех, кто предпочитает работать в представительствах иностранных автоконцернов или в российских автохолдингах с западным типом менеджмента, таких как «Баварский моторный центр». Среди преимуществ компании:
- регламентированные бизнес-процессы;
- прописанные должностные инструкции;
- график работы;
- возможность профессионального роста.
На собеседовании, при приеме на работу, специалисты отдела персонала обращают внимание не столько на профессиональные знания и компетенции кандидатов на работу (они составляют лишь 40% требований), сколько на их индивидуально-личностные качества, т.е. насколько человек соответствует корпоративной культуре компании.
Для новичков компания организует обязательное обучение, направленное на повышение их профессионального уровня. Технических директоров, сервис-менеджеров, а также специалистов, управляющих брендом, в компании «Баварский моторный центр» просто вынуждены выращивать. Дело в том, что у марки BMW немного дилеров, и переманивать кадры не у кого. Только если не удается вырастить собственного директора, компания "уводит" человека из своей или смежной отрасли. Главный принцип заключается в том, что кандидат должен знать и понимать основные законы бизнеса, отвечать требованиям корпоративной политики компании, быть успешным в своей сфере деятельности и хотеть работать в автобизнесе.
Других специалистов, не имеющих отношения к технической сфере
(сотрудников бэк-офиса, маркетологов, специалистов по продажам), намеренно привлекают из других отраслей, чаще всего, из FMCG. Это объясняется тем, что в настоящее время там сконцентрированы самые передовые технологии, которые автобизнес стремится перенять. Главное при подборе данных специалистов – наличие необходимых компетенций. Если у кандидата есть навыки продаж, то помочь ему освоить специфику "автопродукта" несложно.













Заключение

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которая находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников (устав, расписание, распорядок), рационализации внутренней структуры, упорядочении в пространстве и во времени трудовых, производственных, социально-управленческих процессов и их взаимодействии.
Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью», или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».
Модель жизненного цикла организации, как показано выше, может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития .
Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет ещё большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем и возможностей.
Проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения. Если изменение – это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.
Динозавры не смогли адаптироваться к изменениям, как не хотят или не могут адаптироваться многие крупные корпорации, которые в наше время правят миром. Но ели они хотят выжить, им следует научиться управлять изменениями и задавать им правильное направление.
Взросление и рост организации не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразумевает способность справляться с более сложными проблемами.
Идея о жизненном цикле применяется не только для описания развития организации1. Можно сказать, что существует некая система «вложенных» жизненных циклов: продукт – организация – отрасль – экономика – исследовавшаяся в разных формах многими авторами. В нашей работе были рассмотрены лишь две наиболее популярные модели и была дана их сравнительная характеристика.
В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.














Список литературы



Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.
Васильева Л. Служба управления персоналом: работа в период кризиса // Журнал: "Управление человеческим потенциалом", №2, 2009.
Веричева Г., Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда// Журнал: "Менеджмент сегодня", №3, 2005.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом №5, 2002.
Еще один способ оптимизировать кадровую работу в крупной компании: зарубежные звезды HR // «Кадровое дело» № 12, 2009.
Козлов В., Шамолин М., Папенко С. Умное увольнение // Вестник McKinsey, № 3, 2003.
Кольцова Л., Кольцова В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании // Журнал: "Управление человеческим потенциалом", №2, 2007.
Крылова А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь //Журнал: "Управление человеческим потенциалом", №2, 2007.
Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5. — С. 47—60.
Масленников Д. Переменная составляющая // Финанс №10 от 14.03.05.
Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании//Журнал: "Управление развитием персонала", №4, 2008.
Связь бизнеса и управления персоналом: зарубежный опыт // «Кадровое дело» № 10, 2008.
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.
Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования №4, 2005.
Хмелькова Н.В., Попов Е.В. Новая парадигма теории жизненного цикла организации // Менеджмент в России и за рубежом №1 , 2004.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 85-90.
Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. - 2004. - N 11. - С. 84-87.





Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.

Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.
Термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках
Описание этапов дается строго по тексту статьи Грейнера в русском переводе.
Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования №4, 2005.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования №4, 2005.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования №4, 2005.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. / Пер.с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СП.б.: Питер, 2007.













31



Генеральный директор

Директор по эконом и финансам

Дир. по сервис. обслуживанию

Директор по раб. с клиентами

Директор по IT

Зам. ген.дир.по
послепродажному обслужив.

бухгалтерия

Финансов отдел


Гл. бухгалтер

Отдел доп.оборудования

Отдел IT


Отдел по работе с клиентами

Отдел информ безопасности

Отдел по работе с VIPклиентами



Отдел продаж з/частей

Отдел продаж новых авто


Отдел тюнинга


Отдел персонала



Отдел продаж б/у авто



Отдел маркетинга

Логистический центр



Р
а
з
м
е
р

о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и

К
р
у
п
н
а
я


















Н
е
б
о
л
ь
ш
а
я


Возраст

Молодая

Кризис лидерства

Зрелая

Этап 2. Рост через директивное руководство

Этап 1. Рост через креативность

Этап 3. Рост через делегирование

Этап 4. Рост через координацию


Этап 5. Рост через сотрудничество


Кризис автономии

Кризис контроля

Кризис чего?

Кризис волокиты