Инновационный процесс и основные его направления

Предложенная структура организации управления производством, базирующаяся на инновационной стратегии, представляет модификацию традиционных проектной и матричной структур. Учитывая, что проектные структуры формируются при разработке предприятием проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Предлагается совместить достоинства проектной и матричной структур организации управления производством с целью создания в трудовом коллективе предприятия атмосферы свободного творческого поиска. Сущность проектно-матричной структуры организации управления производства определяется в следующем. Для реализации предусмотренных инновационной стратегией нововведений, целевые установки и основные технические параметры которых сформулированы в инновационных проектах, создаются специальные группы, включающие представителей всех видов деятельности, составляющих инновационный цикл: дизайнеров, инженеров-разработчиков, производственников, специалистов по управлению и т.д. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в числе которых ответственность за планирование проекта, состояние графика и ход выполнения работ, расходование выделяемых ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В данном случае большое значение имеют организационно-управленческие способности руководителя проекта, связанные с умением сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. В случае отсутствия у руководителя проекта, как правило, выступающего инициатором инновации, каких-либо из вышеперечисленных качеств, в его команду необходимо ввести специалиста в области управления (менеджера), переложив на него часть обязанностей по организации управления проектом.
По завершении проекта сформированная структура ликвидируется, что не означает каких-либо перемещений в кадровом составе предприятия, поскольку работники проектных групп совмещают инновационную деятельность с основной производственной.
Учитывая все выше сказанное, перейдем к рассмотрению роли контроля в инновационном процессе.

2.4. Контроль в инновационном процессе

После реализации инноваций предприятие приступает, как правило, к формированию новых инновационных программ и планов-проектов. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность принятых и выполненных экономических решений, чтобы учесть возможные недочеты при разработке последующих стратегий инновационного развития.
Метод экономического анализа инновационного процесса как инструмент контроля эффективности внедрения инноваций направлен, прежде всего, на оценку внутренних стратегических изменений, произошедших на предприятии в результате освоения продуктовых и технологических нововведений (16, с. 105). Внутреннюю среду организации целесообразно исследовать по каждому из основных функциональных направлений: НИОКР, маркетинг, финансы, производство, персонал и организационное управление. При таком подходе основное назначение контроля инновационного процесса состоит в оценке работы функциональных подразделений и отделов по выполнению поставленных перед ними инновационных целей и задач и учете ответствующих аналитических данных при разработке других программ и планов-проектов по вовлечению новых и улучшающих технологий в хозяйственный оборот.
Основываясь на пофункциональной структуризации хозяйственной деятельности предприятий, применяются коэффициенты, которые позволяют дать оценку внутренним экономическим условиям реализации инновационных стратегий.
Важным оценочным показателем эффективности реализованных и перспективности будущих стратегий инновационного развития являются маркетинговые прогнозы в отношении объема рынка будущей новинки, темпов развития потребительского спроса и жизненного цикла продукта.
Показатель Dмп,%, исполнения маркетинговых прогнозов (2, с. 69):
, (1)
где Vип.ф - фактический объем продаж инновационной продукции, руб.;
Vип.пл - планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.
Показатель Dмп является достаточно емким критерием эффективности коммерциализации инновации. Если прогнозы маркетологов не оправдались, то устанавливают возможные причины этого, начиная с фиксации цены продаж до использованных методов маркетинговых исследований и их исполнителей. И наоборот, если планируемый объем продаж практически совпадает с фактическим, то при разработке новых инновационных стратегий важно использовать и, по возможности, усовершенствовать все те подходы, которые сложились и применяются на предприятии.
Показатель Dри, %, расхода инвестиционных средств (2, с. 70):
, (2)
где Iф - размер инвестиционных средств, фактически потраченных на реализацию инновационного проекта, руб.;
Iпл - то же планируемых, руб.
На практике частыми являются случаи, когда предприятия вынуждены приостанавливать на неопределенные сроки финансирование начатых инновационных проектов вследствие нехватки средств на их завершение. В связи с этим планово-финансовому отделу будут полезными данные о размере дефицита (или возможной экономии) инвестиционных средств по предыдущему инновационному проекту при формировании инвестиционно-финансовых источников для разработки и внедрения новых технологий.
Показатель Dрп, %, реализации проекта в заданные сроки (2, с. 71):
, (3)
где Тф - время, фактически затраченное на реализацию инновационного проекта, мес.;
Тпл - то же планируемое, мес.
Коммерциализация инновации в планируемые сроки, а при возможности и сокращение длительности реализации инновационного проекта будут способствовать раннему выходу новинки на рынок и, соответственно, приблизят срок получения прибыли от реализации инновации (7, с. 28). Для инновационной деятельности, когда разработка и внедрение продуктовой новинки растягиваться может на десятки месяцев, любое уменьшение сроков существенно.
Сокращение жизненного цикла большинства инноваций на рынке приводит к необходимости снижения сроков разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений во всех без исключения инновационно ориентированных компаниях.
Показатель Dир, %, результативности инновационного развития (2, с. 71):
, (4)
где Пип - чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации инновационной продукции, руб.;
Ппред - общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при реализации всей продукции, руб.
Показатель Dир служит для оценки целенаправленности внедрения нововведений в производственно-технологической структуре. На диверсифицированном предприятии стратегии инновационного развития могут быть реализованы на разных производственных участках. Поэтому при оценке результативности внедренных (и внедряемых) новых или улучшающих технологий важно проанализировать их влияние на конечные финансовые результаты хозяйственной деятельности и определить вклад инноваций в формирование совокупной прибыли предприятия.
В зависимости от достигнутых результатов предприятие может перейти к поиску новых инновационных горизонтов либо придерживаться позиции постоянного улучшения производимых товаров и используемых технологий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Началом инновационного процесса является инициация, представляющая собой деятельность, включающую выбор цели инновации, постановку задачи, выполняемой инновацией, по иск идеи инновации, ее технико-экономическое обоснование и материализацию (осуществление) идеи.
Процесс формирования конкурентного успеха компании при выведении на рынок нового продукта определяется маркетинговыми и научно-техническими решениями. Соответственно при подготовке инновации должны быть учтены:
- маркетинговые характеристики рынка;
- конкурентный статус компании в НИОКР, производстве, управлении;
- конкурентная позиция компании;
- предполагаемые действия основных конкурентов;
- социально-экономическая и политическая обстановка в государстве.
Экономическое и технологическое воздействие инвестиционного процесса лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научного потенциала инновационной системы и ее составных элементов.
Основой инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники, который начинается с фундаментального исследования. Это начальная стадия инновационного процесса, тесно связанная с понятием научной деятельности. Научная работа, от развития которой зависит появление новшеств, - это исследовательская деятельность, направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью.
Фундаментальные исследования делятся на теоретические и поисковые. Результаты теоретических исследований проявляются в научных открытиях, в обосновании новых понятий и представлений, в создании новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей которых является открытие новых принципов создания изделий и технологий; новых, неизвестных ранее свойств материалов и их соединений, методов анализа и синтеза. В поисковых исследованиях обычно известна цель намечаемой работы, более или менее ясны теоретические основы, но отнюдь не конкретные направления.
Теоретическое исследование не связано непосредственно с решением конкретных прикладных задач. Однако именно оно составляет фундамент инновационного процесса.
Период, который начинается с выполнения теоретических и прикладных исследований, включает в себя последующую раз работку, освоение и применение новой научно-технической идеи, улучшение технико-экономических параметров выпускаемой техники, ее ремонтное и иное обслуживание, а заканчивается моментом, когда эта техника подлежит замене качественно новой, более эффективной, называется жизненным циклом.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балабанов И.Т. Инновационный процесс: Учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 303 с.
Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2008. – 432 с.
Гунин В.Н., Баранчеев В.П. Управление инновациями: 17-модульная программа. – М.: Инфра-М, 2008. – 252 с.
Инновационный процесс: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 327 с.
Ковалев Г.Д. Основы инновационного процесса: Учебник для вузов / Под ред. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 208 с.
Корпоративный менеджмент: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Омега-Л, 2008. – 781 с.
Лозенко В.К., Чичеров Е.А. Инновации в менеджмент электротехнических компаний // Менеджмент инноваций, 2008. - №2. – С. 26-38.
Морозов Ю.П. Инновационный процесс: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 446 с.
Морозова Н.И. Инновационный процесс: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 384 с.
Исенжулов Б. Проблемы инноваций в свете инновационного процесса // Инновационная экономика России, 2006. - №4. – С. 16-18.
Сокольникова И.В. Рекомендации по формированию инновацион-ных стратегий в зависимости от уровня инновационного развития. – М.: Экономика, 2007. – 115 с.
Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 305 с.
Трофимова Л.А. Стратегия инновационной деятельности как процесс реализации инновационных решений. – М.: Инфра-М, 2008. – 325 с.
Фалько С.Г. Организация и управление инновационной деятельностью на предприятии. – М.: МГТУ, 2007. – 126 с.
Фатхудинов Р.А. Инновационный процесс: Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2006. – 615 с.
Черкасов С.И. Формирование системы управления инвестиционно-инновационной деятельностью: Сборник научных трудов (выпуск VI) / Под общ. ред. Пилипенко Н.Н. - М.: Дашков и Ко, 2006. – 364 с.
Шайбаков Р.Ф. Организация управлений производством в рамках инновационной стратегии: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 267 с.
Шелков А.Н. Инновационный процесс: Учебное пособие. – Вологда: ЦНТИ, 2006. – 175 с.






32