Социальные качества организации (социальная среда, группы, статусы, нормы, отношения)

Денежный заработок
Стремление к продвижению по работе
Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
Удовлетворение от самого процесса и результата работы
Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности
Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (Табл. 3).
Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников
Виды мотивации До
мониторинга После мониторинга внутренняя мотивация (ВМ) 1,585 3,62 внешней положительной (ВПМ) 3,18 3,14 внешней отрицательной (ВОМ) 3,7 3,26
При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.
Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.
Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.
Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.
Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.
Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании
  До мониторинга (в %) После мониторинга
(в %) Изменение профессионального уровня обслуживания клиентов в компании за последний год 55 75 Самое сложное решение проблем компании, по мнению сотрудников,– это:     1. условия работы 18 12 2. не выдерживается ассортимент продукции 0 20 3. поставки не постоянны от основных производителей/ проблемы со снабжением 22 13 4. качество товара основных поставщиков 0 18 5. транспорт 0 10 6. отношения между сотрудниками 14 6 7. взаимодействие с отделом снабжения и региональными менеджерами 17 4 8. мотивация сотрудников 6 2 9. управление подразделениями 19 9 10. обмен информацией 4 6 Стиль общения, преобладающий в компании:     1. взаимоотношения деловые, ровные 45 70 2. имеется ярко выраженная группа лиц, ведущая себя обособлено 35 5 3. имеются отдельные работники, обладающие отрицательными личностными качествами 15 10 4. дружески деловые 0 10 Мнение сотрудников о мешающих факторах в работе:     1. низкая мотивация 37 22 2. отсутствие похвалы со стороны начальства 25 30 3. отношения в коллективе 38 14 4. преувеличенные требования 0 24 5. режим поступления товара 0 9 Оценка профессионального уровня коллег по структурному подразделению     1. высокий 14 37 2. достаточный для успешной работы 39 34 3. отдельные сотрудники нуждаются в повышении своего профессионального уровня 47 29
По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.
Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.
Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.
Результаты мониторинга
В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.
Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, мы пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.
Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.
Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.
Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.
Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.
В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.
Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.
Заключение

Проблемы, которые существуют в настоящее время в области управления предприятием, обусловлены, прежде всего, недооценкой роли человеческого фактора и социальной политики в данном процессе. Изучение социальной политики на уровне предприятия приобретает особую актуальность, так как в настоящее время экспериментально доказана важность и необходимость использования именно социальных резервов повышение эффективности производства.
Под социальной политикой предприятия понимается развитие ее социальной среды, которая включает социальную инфраструктуру, персонал, а также системы, которые влияют на качество трудовой жизни работника (то есть степень удовлетворения их потребностей с помощью труда в данной организации).
Обобщив мотивы и цели добровольной социальной политики предприятий можно сделать выводы, что основными из них являются:
этические побудительные мотивы руководителей предприятий;
эффект интеграции;
меры по социальному обеспечению, направленные на улучшение материального положения работников, помогают фирме выгодно выделиться на внешнем рынке труда.
Достижение высоких экономических результатов зависит от отношения предприятия со stakeholder. Отношения со stakeholder можно разделить на две группы: первичные и вторичные. Первичные отношения предприятия с обществом включает все прямые отношения, которые необходимы для того, чтобы выполнить главную цель предприятия - получить прибыль за счет удовлетворения потребностей потребителей. Вторичные отношения возникают тогда, когда сторонние организации, группы или отдельные люди проявляют интерес к действиям предприятия, результатам его деятельности, взаимодействию с внешней средой. Взаимодействие первичных и вторичных stakeholder создает диалоговую социальную модель предприятия и общества.
Далее в реферате рассмотрена взаимосвязь социальных и экономических задач предприятия. Этот вопрос имеет практическое и научное значения потому, что обеспечить функционирование и развитие предприятия возможно лишь в условиях эффективного управления, которое базируется на четком определении целей и задач, которые оно должно достичь.
Необходимо также отметить, что на предприятии происходит непрерывное движение всех ее структурных социальных элементов, их воспроизводство и более или менее значительные изменения. Эти изменения необходимо рассматривать и изучать.
Список использованной литературы

В. Роик. Социальная защита: содержание понятия // Человек и труд,
Виноградов В.В. Экономика России: Учебное пособие – МЮ: Юрист, 2006г.
Волгин Н.А. Социальная политика. – М.: Экзамен, 2007.
Карпов А.В. Современные подходы к управлению персоналом. – М.: Гардарика, 2007. – 428с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Формирование системы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 220с.
Кезин А.В., Болотников Е.Д., Володарский М.Ю. Менеджмент: теории управления персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 457с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДеКа, 2006. – 160с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2007. – 384с.
Курс экономической теории / Под ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. Киров: АСА, 2007.
Менеджмент персонала: Учебник для вузов./ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 384с.
Модели и методы управления персоналом./ Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 464с.
Модульная программа для менеджеров. Модуль 9. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: Инфра-М, 2008. – 316с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2007. – 317с.
Одегов Ю.Г. и Журавлев П.В. Управление персоналом организации. – М.: Перспектива, 2008. – 392с.
Организационная культура: Программа учебной дисциплины — Новосибирск, СибАГС, 2006.
Основы управления персоналом: Учебное пособие — Новосибирск, СибАГС, 2007. Соавторы: Коллектив авторов под ред. Дорониной И.В.
Попов А.В., Завьялов С.Т. Современная теория и организация американского менеджмента. – М.: Экономика, 2007. – 370с.
Социология и психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. — Новосибирск, СибАГС, 2006. Соавторы: Аверченко Л.К.
Социология и психология управления: Программа учебной дисциплины — Новосибирск, СибАГС, 2006. Соавторы: Аверченко Л.К.
Социология и психология управления: Учебно-методический комплекс для дистанционной формы обучения. — Новосибирск, СибАГС, 2006. Соавторы: Аверченко Л.К.
Социология и психология управления: Хрестоматия для дистанционной формы обучения — Новосибирск, СибАГС, 2006. Соавторы: Аверченко Л.К.
Т. П. Галкина . Социология управления: от группы к команде. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Экономика. Учебник / Под ред. А.И. Архипова и др. М.: Проспект, 2008.








2