Исследование систем управления

Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).
В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры ОАО «АМК» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации (13, с. 214). При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д.
Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде (13, с. 112).
В нашем случае для ОАО «АМК» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс - функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.
Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов продукции (услуг) и созданием новых инновационных отделов.
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

3.2. Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры организации предприятия

С нашей точки зрения, для ОАО «АМК» наиболее подходит функциональная организация отдела маркетинга.
Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются менеджеру по маркетингу, который координирует их работу.
Основным достоинствам функциональной организации является простота управления. Функциональная организация означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое разграничение компетентности. Все это предполагает высокую эффективность этой организационной системы. Как и всякая другая организационная структура функциональная имеет свои проблемы:
1. групповой эгоизм, трудность в координации;
2. решение задач, которые выходят за пределы компетенции линии передаются наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;
3. сотрудники не всегда понимают конечную цель;
4. недостаток мотивации.
С точки зрения приспособленности к среде структура способна реагировать на количественные колебания спроса, но для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому эта структура больше подходит для предприятий с однородной производственной программой.
Таким образом, автор предлагает изменить организационную структуру предприятия, введя туда функциональное подразделение отдел маркетинга.
В действующей структуре управления предприятием существует отдел сбыта, основными функциями которого являются: распределение продукта, прогнозы объемов продаж (скорее краткосрочные, тактические), обеспечение заказов, загрузка производства.
То есть, функции отдела сбыта в большей степени тактические.
Маркетинговая стратегия ОАО «АМК» нацелена на сохранение и укрепление его положения на рынке:
-поддержание и увеличение числа клиентов и покупателей на существующих рынках;
-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов;
-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.
Проектируемая адаптивная структура предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3. Проектируемая организационная структура ОАО «АМК»
Для достижения поставленных ОАО «АМК» задач необходимо работать по следующим направлениям:
-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;
-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;
-в бюджете предприятия должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования сбыта.
Таким образом, отдел маркетинга должен быть самостоятельным структурным подразделением предприятия.
В соответствии с Положением деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:
-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «АМК»);
-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию и услуги ОАО «АМК», конъюнктуру рынка;
-изучение спроса на услуги ОАО «АМК» и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;
-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг ОАО «АМК»
-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;
-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;
-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;
-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.
Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:
-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг предприятия: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;
-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг предприятия потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);
-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;
-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;
-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;
-разработка краткосрочной (1 - 2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;
-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;
-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта предприятия. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;
-исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества продукции и услуг;
-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;
-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;
-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым услугам;
-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;
-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;
-разработка предложений по организации программы маркетинга на один - два года в целях обеспечения потребителей продукцией и услугами в необходимые сроки и в достаточном количестве;
-обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции и услуг;
-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;
-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;
-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;
-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;
-подготовка справок об оказанных услугах.



Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе были рассмотрены такие вопросы, как системный анализ в исследовании систем управления, специфика функционирования предприятий и их подразделений, а также современные тенденции в работе производственных служб и методы исследования и проектирования, их цели и функции в системе управления предприятием. Также на примере конкретного предприятия ОАО «АМК», занимающегося производством молочной продукции, были разработаны рекомендации по совершенствованию производственно-финансовой деятельности данного предприятия.
В результате выполнения данной курсовой работы можно сделать ряд выводов.
Современные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг. Предприятие (производитель) является центральным звеном рыночной экономики, ему принадлежит ведущая роль в достижении конечной цели – построении рыночной экономики.
Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования предприятия, т.к. оно является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования предприятия напрямую, другие - косвенно.
Система управления должна быть способна выработать и реализовать наилучшую стратегию достижения целей компании при условии выполнения взятой на себя миссии.
В данной курсовой работе был проведен анализ финансово-производственной деятельности ОАО «Алапаевский молочный комбинат». Целью данного анализ является обоснование экономической эффективности данного проекта, а также разработка мероприятий по совершенствованию производственно-финансовой деятельности предприятия.
Организация не должна забывать, что функционирует на рынке, где достаточно сильна конкуренция, а значит, необходимо постоянно совершенствовать свою деятельность, анализировать ее и приспосабливать к окружающей среде.
















Список литературы

Васильева Е.С. Понятие производственной структуры и ее основные элементы // Справочник экономиста. – 2004. - №1. – С. 18-23.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 298 с.
Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). – М.: Благовест – В, 2007. – 200 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 150 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №2. – С. 22-31.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 415 с.
Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 320 с.
Ковалев А. Природа, сущность и особенности промышленного маркетинга // Маркетинг. – 2003. - №1. – С. 34-38.
Курганская Н.И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. – Ростов-на/Д.: Феникс, 2008. – 311 с.
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб: Питер, 2008. – 800 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 311 с.
Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. – М.: РИОР, 2005. – 159 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 512 с.
Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием. – М.: Экзамен, 2009. – 877 с.
Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 248 с.
Терехова Л.В. Управление финансами предприятия, - М.: Прогресс, 2000. – 215 с.
Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 407 с.
Шегельман И. Р., Рудаков М. Н., Мощевикин П. Е. Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности лесозаготовительных предприятий. Практическое руководство. - СПб.: ПрофиКС, 2006. – 336 с.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416 с.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб., 2005. – 312 с.
















Приложение 1. Бухгалтерский баланс ОАО «АМК» на 2008 г.

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на г. 31 декабря 2008 КОДЫ Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2008 12 31 Организация по ОКПО 50668571 ОАО СЛАВГОРОДСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 2210005457 Вид деятельности по ОКВЭД 15.5 ПРОИЗВОДСТВО МОЛОЧНЫХ ПРОДУКТОВ Организационно-правовая форма/форма собственности 47 16 / по ОКОПФ/ОКФС ОТКРЫТЫЕ АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА ЧАСТНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ Единица измерения: по ОКЕИ 384 тыс. руб. Местонахождение (адрес) 643,658825,22,СЛАВГОРОДСКИЙ Р-Н,СЛАВГОРОД Г,,2-Я ПРОМЫШЛЕННАЯ УЛ,26,, Дата утверждения Дата отправки (принятия) АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 110 0 0 Нематериальные активы Основные средства 120 12721 16802 Незавершенное строительство 130 0 274 Доходные вложения в материальные ценности 135 0 0 Долгосрочные финансовые вложения 140 39010 39010 Отложенные налоговые активы 145 0 0 0 Прочие внеоборотные активы 150 1371 151 ИТОГО по разделу I 190 53102 56086 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 210 62677 133740 Запасы в том числе: 211 43305 48861 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 212 0 0 животные на выращивании и откорме затраты в незавершенном производстве 213 0 0 готовая продукция и товары для перепродажи 214 19372 84560 товары отгруженные 215 0 0 расходы будущих периодов 216 0 319 прочие запасы и затраты 217 0 0 218 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 2348 66506 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 0 0 231 0 0 в том числе покупатели и заказчики Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 153685 268070 241 153685 265684 в том числе покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения 250 0 110588 116 Денежные средства 260 25502 Прочие оборотные активы 270 0 0 271 ИТОГО по разделу II 290 244212 579020 БАЛАНС 300 297314 635106
Форма 0710001 с. 2 ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 410 10100 10100 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 0 0 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 0 420 Добавочный капитал 0 Резервный капитал 430 0 0 0 0 в том числе: 431 резервы, образованные в соответствии с законодательством 0 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 0 433 470 (7122) Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (30937) (20837) ИТОГО по разделу III 490 2978 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 63010 6003 Займы и кредиты 0 515 0 Отложенные налоговые обязательства 0 520 Прочие долгосрочные обязательства 0 521 ИТОГО по разделу IV 590 63010 6003 94508 213293 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 610 Займы и кредиты 136818 428241 Кредиторская задолженность 620 621 132799 84717 в том числе: поставщики и подрядчики 1070 759 622 задолженность перед персоналом организации 1301 1092 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 624 2168 96378 задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы 625 0 244775 630 0 0 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов 640 0 8406 0 0 650 Резервы предстоящих расходов 0 660 0 Прочие краткосрочные обязательства 661 ИТОГО по разделу V 690 231326 649940 БАЛАНС 700 297314 635106 910 0 375 Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 911 0 0 в том числе по лизингу Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 0 0 Товары, принятые на комиссию 930 0 0 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 0 0 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 0 0 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 0 0 Износ жилищного фонда 970 0 0 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 980 0 0 Нематериальные активы, полученные в пользование 990 0 0 1000 Руководитель Главный бухгалтер ШЕВЧУК НАТАЛЬЯ АЛЕКСАНДРОВНА КИНЦЕЛЬ ВИКТОР АЛЕКСАНДРОВИЧ (подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи) " " г. 10 января 2009

























Приложение 2. SWOT – анализ ОАО «АМК»

Возможности:
Установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями здравоохранения и общественностью,
Создание авторитета среди стоматологов региона, вникание в их нужды, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха Угрозы:
Появление новых конкурентов,
Низкая платежеспособность населения и возможное падение спроса
Сильные стороны:
Большой опыт работы на рынке,
Умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров,
Ведение курса на прогрессивные преобразования способствование профессиональному росту,
Деловая и общественная активность, Поле СИВ
Использование деловой и общественной активности для установления хороших отношений с властными структурами
Поле СИУ
Использование качества обслуживания, новых технологий, импортного оборудования для преодоления конкуренции Слабые стороны:
Большие производственные издержки в связи с поставкой импортного оборудования.
Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия
Поле СЛВ
Разработка эффективной маркетинговой стратегии
Поле СЛУ
Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия грозит появлению новых конкурентов















51



Средняя

На конец года



На начало года

Генеральный директор

Директор по сбыту

Главный бухгалтер

Директор по маркетингу

Директор по снабжению

Отдел сбыта

Финансовый отдел

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Отдел по работе с клиентами

Отдел инноваций

Отдел по продвижению товара

Рабочие

Директор

Зам. директора по производству

Производственное подразделение № 1

Производственное подразделение № 2


Управляющий отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Финансовый директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел продаж