Формирование бюджета затрат на предприятии оптовой торговли (на примере ООО "Радиатор - Авто")

За два-три дня сформировать бизнес-план на год невозможно. Часто причиной сбоев при планировании является элементарное отсутствие исполнительской дисциплины.
Проблема четвертая
Огромные проблемы возникают в случае неточной, неполной, несвоевременной информации для составления бюджетов. Типовыми проблемами эргономичности отчетности являются:
- излишне большое количество информации в отчетах (например, продажи в разрезе контрагентов, излишняя детализация общехозяйственных расходов и прочее);
-снижение информативности из-за агрегации информации (например, представление выручки без выделения скидок, дебиторской задолженности без указания просроченной суммы или включение в статью «железнодорожный тариф» всех платежей железной дороге, включая штрафы за простои);
- отсутствие сравнения с плановыми показателями и/или показателями предыдущего периода;
-отсутствие сводной таблицы «Основные показатели деятельности» (при этом каждый ключевой показатель, например, объем продаж находится внизу отдельного листа);
-смешение данных «по оплате» и данных «по отгрузке».
Именно по указанным причинам возникает недоверие к данным отчетности. Как правило, отчетность оценивается не только по достоверности, но и по эргономичности.
Проблема пятая
Процесс бюджетирования вызывает сильное недовольство руководящего состава фирмы. Основные причины этому :
1) бюджетирование является процессом обременительным; процесс обновления бюджета затягивается из-за громоздких процедур перерасчета показателей;
2) многие из руководства фирмы считают, что бюджетирование малопригодно в условиях современной конкурентной среды;
3) масштабы манипулирования цифрами отчетности достигли очень высокого уровня;
4) внедрение системы бюджетирования является процессом сложным и дорогостоящим.
А также недовольство персонала, так как бюджет воспринимается как средство оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.
Проблема шестая
На предприятии в управленческом и бухгалтерском учете используется устаревшая программа автоматизации учета и отчетности. В результате много рабочего времени тратится на сбор информации по затратам, составление предварительных отчетов для бюджетов. Практически все данные разрабатывается с помощью таблиц Excel и Word. Помимо потерь рабочего времени, сложность возникает при составлении сводных отчетов.
Все перечисленные проблемы тормозят процесс бюджетирования, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей в более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.
Выводы.
Объектом исследования стало общество с ограниченной ответственностью «Радиатор Авто», специализирующееся на рынке оптовой торговли автозапчастями. Основная цель общества - осуществление коммерческой деятельности, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, привлечение и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.
Деятельность предприятия оценивается как положительная, с определенным уровнем валового дохода (26269 тыс.руб.), наращиваем темпов объема выпускаемой продукции (рост товарооборота 21,4%), уровнем рентабельности (1,13%) и другими положительными показателями эффективности.
В работе подробно рассмотрена бюджетная структура, порядок формирования бюджетов затрат и финансовых бюджетов. Осуществлена оценка эффективности системы бюджетов по комплексным показателям ( 18,53 балла против фактического 18,28). Показатель эффективности использования ресурсов составил 4,7 % по факту и 4,54 % по бюджетным данным.
Система бюджетирования затрат позволила более гибко и точно планировать расходы предприятия, что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.
Выявленные проблемы тормозят процесс бюджетирования, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается
эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.


Глава 3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий
3.1 Предложения по решению проблем


В предыдущем подразделе были сформулированы основные проблемы, с которыми сталкиваются составители бюджетных документов на предприятии ООО «Радиатор Авто». К основным проблемам можно отнести:
1)отсутствие стратегических установок перед началом процесса;
2)раннее начало планирования;
3) несогласованность бюджетных показателей между подразделениями;
4) проблемы эргономичности: неточность, неполнота, несвоевременность информации для составления бюджетов;
5)процесс бюджетирования вызывает сильное недовольство персонала и руководящего состава;
6)отсутствие автоматизации учета бюджетирования затрат.
Решить первую проблему просто, если у менеджмента и руководства есть стратегическое видение развития компании. На основе основных стратегических направлений развития фирмы необходимо разработать комплекс основных показателей, на которых основана вся система бюджетного планирования. Все показатели утвердить регламентом и определить их на год до начала процесса бюджетирования. Сбор информации и учет утвержденных показателей должен осуществляться по факту в течение года до начала бюджетирования. В этом случае составители бюджетов будут иметь полную и достоверную информацию для формирования бюджетных значений , привязав их к стратегическим значениям.
Решение второй проблемы вытекает из решения первой. Составлять прогнозы ежемесячно и обновлять их ежеквартально целесообразно, однако регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. На основании разработанных показателей и фактических данных по указанным показателям за текущий год в регламенте необходимо прописать сроки предоставления информации по бюджетам и окончательные сроки корректировок. Главное требование к бюджетам - гибкость и возможность корректировки показателей в связи с изменениями среды.
По третьей проблеме предлагается следующее. Процесс бюджетирования затрагивает все службы фирмы, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.
На предприятии процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается экономическая служба, а отчетную информацию подготавливает бухгалтерия. Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах. Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести сравнительный анализ фактических данных с бюджетными показателями.
Часто причиной сбоев при планировании является элементарное отсутствие исполнительской дисциплины. К сожалению, бороться с этим можно только с помощью материального метода воздействий - лишения премий и тому подобных методов.
Четвертая проблема, проблема эргономичности, решается путем формирования соответствующего раздела регламента бюджетирования и контролем его исполнения. Нефинансовые показатели эффективности, такие как удовлетворенность потребителей, качество продукции или услуг и текучесть кадров также играют важную роль в процессе бюджетирования. Их включение в данный процесс помогает компаниям понять направление дальнейшего развития бизнеса и, таким образом, подготовить более качественные прогнозы на бюджетный период.
Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.
Политика ценообразования также влияет на получение большего маржинального дохода. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними. Цена реализации товаров напрямую влияет на величину маржинальной прибыли. С другой стороны, повышение цен негативно сказывается на конкурентоспособности, на репутацию фирмы на рынке. В условиях высокой конкуренции на рынке запчастей необходимо разрабатывать грамотную политику цен на товары.
Проблема недовольства персонала решается с помощью разъяснительной политики о важности бюджетов, о необходимости иметь точную информацию о произведенных затратах. Иначе процесс управления затратами не будет иметь должного успеха и результата.
Бюджеты должны быть доведены до каждого сотрудника с тем, чтобы они оказывали влияние на мотивацию и результаты работы персонала. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является документально закрепленная ответственность менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж. Когда каждый сотрудник отдела продаж имеет план продаж с детализацией до уровня клиентов, упрощается анализ выполнения бюджета продаж.
Проблема автоматизации решается с помощью внедрения программного продукта. Готовый программный продукт необходимо отладить и применить в системе учета на предприятии. Выбор программы автоматизации необходимо осуществлять только после того, как будут определены основные этапы бюджетирования, сформирована финансовая и бюджетная структуры, и могут быть сформированы адекватные требования к программе.
На российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать. Программа автоматизации процесса бюджетирования способна упростить сложные математические расчеты, ручной рутинный труд по сбору и обработке информации по затратам.
Постоянная тенденция к росту цен и сокращению маржи заставила компанию серьезно задуматься о необходимости резкого снижения уровня административных затрат и сокращения бюрократического аппарата. Благодаря бюджетному планированию, руководством было пересмотрена структура аппарата управления и принято решение на бюджетный 2009 год снизить расходы администрации, провести сокращении штатов.
Планирование накладных расходов выявило многие необоснованные затраты, которые не создавали дополнительной ценности для общества. Так, в процессе бюджетирования были снижены затраты на охрану труда ( на 3,2%), прочие хозяйственные расходы ( на 45,0%), командировочные расходы ( на 3,2%), расходы на услуги связи ( на 3,8%). В результате сокращения штатов затраты на оплату труда управленческого персонала снизились на 3,2%.
Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов  эффект от оптимизации производственной себестоимости составляет от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.
Подводя итоги, можно все предлагаемые мероприятия объединить в одну систему , так называемый, проект улучшения системы бюджетирования затрат на предприятии. Проект включает в себя несколько этапов:
-на основе организационной структуры сформулировать финансовые цели для каждого подразделения, образец представлен в таблице 3.1;
Таблица 3.1 - Определение финансовых целей структурных подразделений
Подразделение Финансовая цель подразделения Коммерческая служба -повышение продаж;
-оптимизации политики ценообразования;
-выполнение плана продаж согласно бюджета; Торгово - складская служба -минимизация расходов на содержание складов;
-улучшение сервиса обслуживания клиентов; Служба закупок - оптимизации договорных поставок Экономическо - бухгалтерская служба -достоверность и точность учетных данных в едином формате
-осуществление анализа исполнения бюджетов; Экслуатационная служба -минимизация расходов на содержание;
-оптимизации перевозок грузов Административно-хозяйственная служба -минимизация расходов на содержание
-формирование определенной бюджетной структуры, комплекса бюджетных показателей (представлена в таблице 3.2),
Таблица 3.2 - Комплекс системы показателей, необходимых для бюджетирования затрат
Наименование бюджета и показателей Ответственное звено Бюджет продаж Объем продаж, всего (товарооборот) и по номенклатуре продукции, в стоимостном и натуральном выражении Служба продаж Объем продаж в разрезе клиентов Объем продаж в разрезе менеджеров с указанием складов Перечень товаров, вновь вводимых в оборот и выводимых из оборота ( с указанием складов) Бюджет запасов Остатки товаров на начало и конец месяца в стоимостном выражении по номенклатурным группам Менеджер по закупкам Объем закупок исходя из квартального бюджета, тыс.руб. Бюджет закупок Объем закупок за бюджетный период, тыс.руб. Бюджет коммерческих расходов – транспортные затраты Расходы на ГСМ Транспортная служба Расходы на оплату наемного транспорта, тыс.руб. Расходы по внутреннему транспорту Оплата прочих услуг по транспорту ( страховка, постановка на учет и снятие с учета, оплата стоянок и прочие расходы) Бюджет коммерческих расходов – эксплуатационные затраты Расходы на топливо, энергию, воду и прочие технические расходы Эксплуатационная служба Расходы на обслуживание транспорта, оборудования Расходы на наладку и ремонт оборудования и инструмента Расходы на ремонт зданий и сооружения Прочие расходы по эксплуатационной службе Бюджет коммерческих расходов – расходы по оплате труда Расчет фонда заработной плате по подразделениям и по персоналу отдельно, тыс.руб. Экономическая служба Расчет дополнительной заработной платы, премий, прочих выплат, тыс.руб. Бюджет коммерческих расходов – расходы по управленческому персоналу и прочие расходы Налоги и платежи в бюджет Бухгалтерия Расчет выплат банку ( проценты и долг по кредитам), тыс.руб. Расчет выплат кредиторам и расчеты с дебиторами Начисление амортизации Расходы по аренде Расходы по командировкам и представительским расходам Экономическая служба Расходы по рекламе и маркетинговым мероприятиям Прочие расходы ( связь, канцелярия, расходы по автоматизации и прочие), тыс.руб. Расходы по охране труда, технике безопасности Расходы по капитальным затратам Расходы неуправленческого персонала Бюджет доходов и расходов Бухгалтерия Бюджет движения денежных средств Бюджет по балансовым счетам
методы их прогнозирования; система показателей, обязательных в определению и анализу;
- назначение персональной ответственности лиц за учет показателей в течение текущего периода, за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей; ответственность служб представлена в таблице 3.2;
- бюджеты обязательны для составления на год с разбивкой по кварталам и внутри подразделений по месяцам; алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить;
- прописать сроки предоставления информации по бюджетам для каждого подразделения и окончательные сроки корректировок;
- установить нормативы расходования средств на покрытие брака и хищений, понесенных убытков;
Затраты по потерям, браку товаров (З) рассчитываются как нормативные потери с учетом количества товаров (Q) и соответствующей цены (Ц). Расчет производится по формуле (3.1)[25,c.153]
З = Н * Q * Ц (3.1)
где Н – коэффициент нормативных потерь.
Норматив потерь предлагается снизить с 0,5 % до 0,03 % с суммы наценки;
- документально закрепить ответственность менеджеров по продажам в рамках бюджета продаж и планировать продажи каждому сотруднику с детализацией по каждому клиенту;
-пересмотреть структуру запасов товаров; снизить неликвидные запасы – этому должно способствовать слаженная и организованная работа коммерческой службы;
-оперативно и достоверно составлять консолидированную отчетность (бюджет о доходах и расходах, бюджет и отчет о движении денежных средств, бюджет баланса и сам баланс). Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют о высокой культуре финансового менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами и способствует привлечению инвесторов;
- разработать форматы отчетов по факту бюджетов, причем форматы экономической и бухгалтерской служб должны совпадать;
-разработать систему мотивации для работников внутренних служб, регулярно проводить разъяснения важности и необходимости бюджетов произведенных затрат по всем службам предприятия;
-внедрить систему автоматизации бюджетных процессов, учет и бюджетирование затрат на основе программных продуктов КИС-Бюджетирование;
- бюджеты обязательны для анализа их фактического исполнения и на основе анализа принятия управленческих решений на основе корректной финансовой отчетности.
Предлагаемые рекомендации по выявленным проблемам и проект совершенствования системы бюджетирования призваны улучшить экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и всеми ресурсами компании, повысить экономическую стабильность фирмы.


3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных решений проблем


По всем рекомендованным к внедрению мероприятиям необходимо рассчитать годовой эффект.
Автоматизация системы учета затрат на предприятии является необходимым условием автоматизации всего процесса бюджетирования затрат. При обработке учета и составления отчетов вручную возникают неоправданные затраты при документообороте:
- завышенное время на обработку заказа;
- влияние человеческого фактора приводит к значительным ошибкам в оформлении документов.
К предполагаемым затратам можно отнести: приобретение программного продукта, введение в штаты управленческого персонала временного сотрудника по автоматизации процессов бюджетирования, дополнительные накладные расходы. Общая сумма затрат представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Общая сумма затрат на автоматизацию управления заказами
Показатели Значение показателя, тыс. руб. Расчет показателя Приобретение программного продукта 34,0 − Затраты на привлечение квалифицированного сотрудника по автоматизации системы бюджетирования затрат ( временно на мес.) , тыс .руб. 24,0 24,0*2 Начисления на заработную плату, 26% 6,2 24*26/100 Прочие накладные расходы, 5 % 1,5 (24,0+6,2)*5% Содержание технических средств за год (компьютеры, прочая техника, энергия, пр.затраты) 4,3 0,36*12 Итого сумма годовых затрат 70,0 −
Таким образом, общая годовая сумма затрат на внедрение данного мероприятия составит 70,0 тыс. руб.
Данное мероприятие способствует повышению уровня использования рабочего времени, эффективности в работе, ускоряет процесс управления заказами, повышает точность, результативность работы.
После проведения анализа статей затрат управленческого персонала можно заключить, что в общей структуре управленческих расходов по итогам 2008 год (6704 тыс.руб.) удельный вес прочих расходов управленческого персонала составляет 10,0 % ( 676 тыс.руб.). Предлагается пересмотреть некоторые статьи управленческих расходов, уменьшение их величин не отразится на снижении эффективности производства, более того приведет к снижению общих издержек, соответственно к росту прибыли.
Рекомендовано: снизить управленческие расходы за счет уменьшения численности сотрудников, отправляемых в командировки на одного человека. Исходные данные по расходам за год приведены в таблице 3.4.
По данным таблицы в среднем за год фирма отправляет в командировки 3 человека на общее количество дней, равное 12 дням. При уменьшении численности сотрудников, отправляемых в командировки, на одного человека, получим экономию, равную 5,3 тыс.руб. Уменьшение затрат на командировки на 5,3 тыс.руб. приведет к снижению командировочных расходов до суммы 10,8 тыс.руб., или на 6,7 %.

Таблица 3.4- Исходные данные по командировочным расходам за 2008 год
Показатели Значение показателя Расчет показателя 1.Общая сумма затрат на командировки сотрудников, тыс.руб. 16,1 – 2.Количество сотрудников, бывших в командировках , чел. 3 – 3.Количество рабочих дней, отнесенных на командировочные расходы, дн. 12 – 4.Количество человеко-дней в командировках, чел.-дн. 36 3 чел.* 12дн. 5.Средние затраты на 1 чел.-дн. командировочных расходов, тыс.руб. 0,447 16,1 тыс.руб. / 36 чел.-дн. 6.Средние затраты на командировки на 1 сотрудника, тыс.руб. 5,3 12 дн * 0,447 тыс.руб.
В результате экономного расходования средств на прочие затраты , а именно,
-на услуги связи возможно снижения затрат на 3,2% с величины 81 тыс.руб. до 78 тыс.руб., величина снижения составит 3,0 тыс.руб.;
- на прочие затраты с 43 тыс.руб. до 23 тыс.руб. , то есть на 20 тыс.руб.;
- сокращение затрат на приобретение малоценных товаров для хозяйственных нужд с объема 111 тыс.руб. до 55,5 тыс.руб., экономия составит 55,5 тыс.руб.
Итого снижение затрат по прочим административным расходам составит 83,8 тыс.руб.
Наименование статьи затрат Значение показателя, тыс.руб. Расходы на автоматизацию процесса бюджетирования 70,0 Экономия от внедрения рекомендаций: Командировочные расходы 5,3 Услуги связи 3,0 Прочие затраты 20,0 Закупка малоценных товаров для внутренних потребностей 55,5 Итого экономии от снижения затрат 83,8 Сумма годового эффекта (83,3 – 70,0) 13,8 Рассчитывая срок окупаемости (Т) вложенных средств, соотнесем сумму экономии ( Э = 83,3 тыс.руб.) и величину расходов ( З = 70,0 тыс.руб.), получим, что вложенные средства в автоматизацию процесса бюджетирования окупятся в течение одного года:
Т = З / Э = 70,0 / 83,3 = 0,84 года
В бюджете внереализационных расходов предусмотрены расходы на покрытие недостачи и убытков. Сумма недостач материальных ценностей, убытки планируется на 2009 год в размере 0,5 % от наценки, и составила 76 тыс.руб. Четко отлаженная организация работ по отгрузке, хранению товаров должна привести к снижению затрат на покрытие убытков до 0,3 %, в этом случае сумма расходов составит 50 тыс.руб. Экономия от снижения затрат составит 26 тыс.руб.
В результате проведенного исследования по структуре управления предприятием выявлено, что часть сотрудников занята ручным ведением документооборота, что увеличивает затраты рабочего времени, ведет к росту затрат на оплату труда. При осуществлении автоматизации процесса учета затрат высвобождается часть рабочего времени с целью более рационального его использования. В результате увеличение объема продаж не возникнет необходимость привлечения дополнительно го персонала. Один дополнительный сотрудник службы продаж обходится расходами по оплате труда размером 180 тыс.руб. в год.
С внедрением бюджетирования продаж каждому сотруднику коммерческой службы (2 человека) в разрезе клиентов и номенклатурных групп товаров предлагается ввести систему мотивации. С каждого процента перевыполнения плана продаж, утвержденного каждому сотруднику добавляется к заработной плате бонус в размере 3 процентов. Таким образом, величина дополнительной заработной платы по менеджерам по продажам составит с каждого процента роста продаж составит 10,8 тыс.руб.(360 тыс.руб. * 0,03). С предполагаемого роста объема продаж на 5 % затраты на оплату труда возрастут на 54 тыс.руб. ( 10,8 тыс.руб. * 5)
Экономия по заработной плате представлена в таблице 3.5
Таблица 3.5 - Экономия от рекомендаций по оплате труда
Показатели Значение показателя, тыс.руб. Экономия от найма одного сотрудника 180,0 Дополнительные затраты по оплате труда менеджеров по при росте объемов - 54,0 Итого сумма экономии за год по оплате труда 126 Начисления на заработную плату -32,7 Итого сумма экономии за год по оплате труда с учетом начислений 93,3
Экономия по заработной плате в результате предложенных мероприятий составит 126 тыс.руб., с учетом единого социального налога – 93,3 тыс.руб.
Все расчеты по экономии затрат и полученного годового эффекта представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Расчет годового эффекта от внедренных мероприятий
Показатели Планиремуе данные на бюджетный период год, тыс.руб. Данные с учетом предлагаемой реорганизации, тыс.руб. Сумма экономии, тыс.руб. Изменения, % 1.Доходы 32258 33852,65   4,9 1.1 от реализации товаров и услуг 31893 33488   5,0 1.2 от прочей реализации 365 365   0,0 2.Расходы 37453 38365   2,4 2.1 Операционные расходы 23677 24861   5,0 2.2 Коммерческие расходы 6838 6715 -123 -1,8 оплата труда 3930 3804 126 -3,2 Начисления на заработную плату 1022 989 33 -3,2 амортизация 221 221   0,0 транспортные расходы 997 1047   5,0 прочие расходы 668 654 14 -2,1 2.3 Прочие внерализационные расходы 100 74 26 -26,0 Балансовая прибыль 1643 2203   34,1 Итого годовой эффект от внедренных мероприятий   560    
По данным таблицы видно, что общая сумма экономического эффекта от внедрения всех предложенных совершенствования составит 560 тыс.руб. Следует отметить, что рост объема продаж предусмотрен в пределах 5,0%. Соответственно, прямые расходы, то есть операционные расходы ( на закупку товаров) и транспортные рас ходы также увеличены на 5 %. В результате внедрения предложенных мероприятий коммерческие затраты снизятся с 6838 тыс.руб. до 6715 тыс.руб., или на 1,8 % . Совокупные затраты возрастут лишь на 2,4 % по сравнению с ростом объема продаж на 5%. Это приведет в получению дополнительной прибыли. Прибыль балансовая с 1643 тыс.руб. увеличится до 2203 тыс.руб. За счет комплекса проведенных мероприятий предприятие получает дополнительную прибыль в размере 560 тыс. руб.,
Выводы. Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий и проект системы бюджетирования затрат в размере 560 тыс.руб. будут способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.
Автоматизация процесса учета и отчетности по движению материальных ресурсов, замена рутинной работы бухгалтера программными продуктами также будет способствовать повышению работоспособности и отдачи сотрудников аппарата управления, уменьшению потерь рабочего времени на дублирующие операции. Затраты окупятся в течение одного года.
Грамотный подход и умелая организация управлением предприятием принесет предприятию существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности фирмы, сокращении потерь рабочего времени, что приносит дополнительную экономию, повышение рентабельности продаж и вложенного капитала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В результате проведенных исследований можно заключить, что одна из важнейших задач руководителя любого предприятия - с максимальной отдачей использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Детализация планов стратегического и текущего направлений развития осуществляется с помощью внедренной на предприятии системы бюджетирования. Хорошо организованный процесс бюджетирования, соответствующий деятельности фирмы, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем. Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.
Разработка бюджета предприятия на предстоящий период является одной из главных составляющих управленческого учета, в данной работе рассмотрены основные структурные изменения в объеме товарооборота на предстоящий период, предусмотрен рост объемов товарооборота, валового дохода. Следует отметить, что прирост валового дохода предусмотрен не за счет роста наценки, а за счет роста объемов реализации товаров. На предстоящий период запланировано снижение уровня наценки, в целях усиления конкурентоспособности предприятия, на 4 % от уровня прошлого периода.
Процесс бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:
-подготовительный этап , состоит из общего анализа ситуации в компании;
-этап планирования, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;
-непосредственно составление бюджетов, сопровождается контролем и внесением корректировок;
-общий анализ проделанной работы и исполнение бюджетов, выводы.
Бюджетирование требует построения финансовой структуры организации, позволяющей распределить ответственность и полномочия между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия.
Все торговые организации устанавливают нормативы расходов, что позволяет наиболее эффективно управлять затратами и регулировать их. Гибкое бюджетирование посредством воздействия на затратные элементы дает возможность выбрать оптимальный объем продаж, а при анализе оценить фактические результаты. Процесс бюджетирования предполагает формирование операционного бюджета (бюджет продаж, запасов, затрат) и финансового бюджета ( бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозный баланс).
Экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования проявляется в выборе оптимальной финансовой стратегии предприятия при наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, улучшении многих показателей, характеризующих финансовое состояние экономического субъекта
Критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования является устойчивое финансовое положение хозяйствующего субъекта. Эффективность системы формирования бюджетов целесообразно оценивать не отдельными показателями, а комплексно.
Объектом исследования работы стало предприятие , специализирующееся на рынке оптовой торговли автомобильными запчастями – ООО «Радиатор Авто» .Открытое общество с ограниченной ответственностью создано с целью осуществления коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, привлечения и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов. Основное направление деятельности - оптовая торговля автомобильными деталями и узлами.
Деятельность предприятия оценивается как положительная, с определенным уровнем дохода, наращиваем темпов объема выпускаемой продукции, уровнем рентабельности и другими положительными показателями эффективности.
Выручка от продаж , или товарооборот, за 2008 год составила 26269 тыс.руб., что на 5,6 % больше, чем в 2007 году (24876 тыс.руб.). Прибыль фирмы по итогам 2008 года составила 306 тыс.руб., это на 8,5 % больше значения 2007 года . Однодневный товарооборот за период 2007 года составлял 69,1 тыс.руб., рост в 2008 году показал 5,6 %, Объем безубыточного производства на ООО «Радиатор Авто» будет составлять 10012 единиц товара, Рентабельность продаж в 2008 по сравнению с 2007 годом выросла в 2,8 раза и составила 1,13 %.
В соответствии с объектами бюджетирования на предприятии составляются следующие бюджеты: операционные (бюджет закупок, бюджет продаж, бюджет запасов) и финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, кассовый бюджет ( бюджет движения денежных средств), прогнозный баланс ( бюджет по балансовому листу).
Согласно бюджетным данным на 2009 год величина объема товарооборота увеличится с 26269 тыс.руб. до 31893 тыс.руб. , то есть на 21,4 процентов . Валовой доход будет составлять 8216 тыс.руб. Увеличение товарных запасов составило 21,0 процентов, в стоимостном выражении – 540 тыс.руб. Согласно бюджету закупок предприятию необходимо финансовых ресурсов в объеме 24217 тыс.руб. на приобретение товаров для последующей реализации. Общая сумма затрат на оплату труда составит в 2009 году 3930 тыс.руб. Сумма амортизационных отчислений составила 221 тыс.руб . Итого сумма коммерческих затрат в бюджетном периоде составит 6838 тыс.руб., что на 2,0 процентов выше показателя 2008 года 6704 тыс.руб.
По расчету бюджета можно заключить, что себестоимость реализованных товаров составит в 2009 году 30515 тыс.руб., это на 4821тыс.руб. больше суммы 2008 года. Рост себестоимости – 18,8 процентов.
По данным бюджета следует, что предприятие получит балансовой прибыли по итогам 2009 года в объеме 1643 тыс.руб., это на 96,5 процентов выше значения 2008 года. Чистая прибыль в 2009 году должна возрасти в 2,7 раза процентов, или на 126 тыс.руб.
Комплекс показателей, рассчитанных по бюджетным данным и фактическим значениям, позволяет оценить эффективность функционирования всего предприятия в целом. Показатель эффективности использования ресурсов составил 4,7 % по факту и 4,54 % по бюджетным данным
Комплексная оценка финансового состояния по данным бухгалтерского учета по итогам 2008 года составила 18,28 баллов. Внедряя систему бюджетирования, оценка благополучия предприятия увеличится до 18,53 баллов.
Доля товарооборота в активах предприятия составляет 85 процентов, товарооборот покрывает величину собственного капитала почти в 5 раз. Рентабельность товарооборота возросла с 4,3 % до 4,5 %.. Данные показатели характеризуют финансовую устойчивость фирмы и восприимчивость в резким изменениям в экономике, финансовую стабильность. Процесс бюджетирования с его этапами корректировок и анализа только укрепит позиции фирмы в финансовом плане и будет способствовать росту конкурентоспособности компании на рынке.
Система бюджетирования затрат позволила более гибко и точно планировать расходы предприятия, что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.
Все перечисленные проблемы тормозят процесс бюджетирования, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей в более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.
Экономически эффективная деятельность предприятия возможна только в том случае, если оно имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения показатели выполнения разработанных бюджетов затрат. Проведенные расчет эффективности бюджетирования затрат показали, что предлагаемые рекомендации, предложенные в данной дипломной работе, являются экономически целесообразными, внедрение их позволяет улучшить экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Радиатор Авто».
В первую очередь предлагается осуществить автоматизацию процесса бюджетирования на предприятии, что заметно улучшит учет затрат каждого подразделени1. Затраты на проведение автоматизации составят 70 тыс..руб. Второе направление - четкое планирование коммерческих расходов снизит необоснованные расходы. Себестоимость реализации товаров возрастет на 2,4 % при росте объемов продаж на 5 %. В результате полученная прибыль увеличится на 34,1 %.
Таким образом, можно заключить, что предлагаемые рекомендации по улучшению системы управления затратами посредством более совершенного, на взгляд автора работы, проекта бюджетирования затрат позволят предприятию укрепить свое финансовое положение. Планирование затрат сократить необоснованные расходы, повысит эффективность использования ресурсов.
Внедрение системы бюджетирования обеспечивает улучшение показателей, отражающих эффективность использования затрат, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Это подтверждает целесообразность применения комплексного финансового планирования.
Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий и проект системы бюджетирования затрат в размере 560 тыс.руб. будут способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.
Автоматизация процесса учета и отчетности по движению материальных ресурсов, замена рутинной работы бухгалтера программными продуктами также будет способствовать повышению работоспособности и отдачи сотрудников аппарата управления, уменьшению потерь рабочего времени на дублирующие операции. Затраты окупятся в течение одного года.
Грамотный подход и умелая организация управлением предприятием принесет предприятию существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности фирмы, сокращении потерь рабочего времени, что приносит дополнительную экономию, повышение рентабельности продаж и вложенного капитала.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Законодательные документы и нормативные акты
1 Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с.
2 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229
3 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. Положением о составе затрат no-производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) / изм . и доп. На 01.01.2002 №661

Монографии центрального издательства
4 Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов // - М.: ЮНИТИ, 2004. - 240с
5 Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / изд. 2-е , перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2005. – 389 с.
6 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: “ЮНИТИ”, 2005 . – 371 с.
7 Добровольский, Е.К. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.К.Добровольский, Б. В.Карабанов , П.А. Боровков, Е.В. Глухов , Е.К. Бреслав . - СПб.: Питер, 2005. - 448 с.
8 Карпова, Т.П. Основы управленческого учета / Т.П. Карпова // М.: Инфра-М, 2004.- 392с.
9 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М.А.Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2009. - 462 с.
10 Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2008. - 491 с.
11 Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 2-е, перераб. и доп.. - М.: Финпресс, НГАЭ и У. 2004. — 356 с.
12 Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. – 567 с.
13 Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. – 395 с.
14 Роббинз, С. Менеджмент / С. Роббинз, М. Коултер. – М.: Омега-Л, 2008. - 327 с.
15 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.3-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2006.- 329с.
16 Самочкин, В.Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2005. – 352 с.
17 Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 584 с.
18 Соснаукене, О.И.Бухгалтерский учет в торговле: практическое пособие / О.И. Соснаукене, А.В. Вислова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: «Омега-Л», 2009. – 333с.
19 Стоянова, Е.В. Финансовый менеджмент. Российская практика: учебник / под ред Е.В.Стояновой; – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2006. – 320 с.
20 Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2008. – 494 с.
21 Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / изд. 6-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 496 с.
21-1 Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Д.Хоуп, Р. Фрейзер . - М.: ООО «Вершина», 2005. - 256 с.
22 Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / изд. 7-е. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 379 с.
23 Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное и практическое пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 207 с.
24 Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 527 с.
25 Экономика торгового предприятия: Торговое дело: учебник / Под общей ред.Л.А.Брагина. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 314 с.

Статьи из периодических изданий
26 Боровков, П.П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2006. – №11. – с. 80 - 87
27 Боровков, П.П. Финансовая структура – управление бизнесом через экономику: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2006. – №8. – с. 45.
28 Васильева Г.А. Учет постоянных и переменных издержек на предприятиях торговли: статья / Г.А.Васильева // Справочник экономиста. – 2004. – №1. – с. 31 - 34
29 Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л.А. Дробышева, Е.А.Баландин // Справочник экономиста. – 2006. – №5. – с. 32-36
30 Кистерева, Е.В. Концепция бюджетирования: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2006. – №10. – с. 38 - 48
31 Кистерева, Е.В. Методика расчета себестоимости продукции: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2006. – №8. – с. 21 - 24
32 Лебедева, Н.М. Анализ финансовой отчетности организации: статья / Н.М.Лебедева // Справочник экономиста. – 2004. – №3. – с. 25 – 29
33 Паламарчук, А.С. Методические рекомендации по диагностике финансового состояния предприятия: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №2. – с. 14 - 20
34 Хруцкий, В.Е. Бюджет общепроизводственных накладных расходов: статья // Справочник экономиста. – 2004. – №5. – с. 47 – 48
35 Хруцкий, В.Е. Бюджетирование управленческих расходов: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №5. – с. 82 - 87

Интернет-сайты
36 ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10861/html


ПРИЛОЖЕНИЯ




Приложение 1. Структура бюджетов предприятия
Приложение 2. Сравнительный баланс предприятия ООО «Радиатор Авто» за отчетный период 2008 года
Приложение 3. Отчет о доходах и расходах ООО»Радиатор Авто» за 2008 год
Приложение 4. Формулы для расчета показателей финансового состояния предприятия



Приложение 1
Структура бюджетов предприятия



Приложение 2
Сравнительный баланс предприятия ООО»Радиатор Авто» за отчетный период 2008 года

Активы Код строки Данные на начало года, тыс.руб. Данные на конец года, тыс.руб. Абсолютные изменения, (+,-), тыс.руб. Относительные изменения, %,. Удельный вес в общем итоге баланса, % 1.Внеоборотные активы 190 966 1386 420 43,5 14,90 1.1 Основные средства 110 865 1268 403 46,6 13,63 1.2 Нематериальные активы 120 101 118 17 16,8 1,27 2. Оборотные активы 290 4414 7916 3502 79,3 85,10 2.1 Налоги по приобретенным ценностям 220 15 91 76 506,7 0,98 2.2Готовые товары для перепродажи 230 3220 3655 435 13,5 39,29 2.3 Товары отгруженные , выполненные работы 240 454 1705 1251 275,6 18,33 2.4 Дебиторская задолженность 250 507 1728 1221 240,8 18,58 2.5 Финансовые вложения 260 10 19 9 90,0 0,20 2.6 Денежная наличность 270 172 693 521 302,9 7,45 2.7 Прочие текущие расходы   36 25 -11 -30,6 0,27 Итого активов   5380 9302 3922 72,9 100,00 1.Краткосрочные обязательства 730 1386 5177 3791 273,5 55,65 1.1 Счета к оплате (долговые обязательства перед поставщиками) 731 489 1726 1237 253,0 18,56 1.2 Задолженность по выплатам:   477 1001 524 109,9 10,76 по заработной плате 732 355 685 330 93,0 7,36 по социальному страховому взносу 735 94 146 52 55,3 1,57 по налогам 734 28 170 142 507,1 1,83 1.3 Краткосрочный заем 737 420 2450 2030 483,3 26,34 2. Долгосрочные обязательства 720 2360 2360 0 0,0 25,37 3.Собственный капитал 590 1600 1600 0 0,0 17,20 4.Прирост собственного капитала   34 165 131 385,3 1,77 ИТОГО пассивов 890 5380 9302 3922 72,9 100,00


Приложение 3
Отчет о доходах и расходах ООО»Радиатор Авто» за 2008 год

Наименование показателя Обознапчение и формула расчета Сумма, тыс.руб. 1.Выручка от реализации ВР 26269 2.Себестоимость проданных товаров по закупочной цене С 18990 3.Валовая прибыль Пвал=ВР -С 7279 4.Коммерческие расходы КР 6704 5.Прибыль от продаж П прод=П вал-КР 575 6.Расходы от прочей деятельности ПР 24 7.Доходы от прочей и внерелизационной деятельности ПД 285 Пценты по кредиту К 530 8.Балансовая прибыль П бал=П опер-ПР+ПД 306 9.Местные налоги и платежи Н 98 10.Налогооблагаемая прибыль П нал=П бал-Н 208 11.Налог на прибыль НП=П нал * 0,24 50 12.Чистая прибыль П чис = П нал - НП 158 Приложение 4
Формулы для расчета показателей финансового состояния предприятия


Показатели финансового состояния предприятия Формула для расчета показателя Эталон   Коэффициент абсолютной ликвидности (Денежные средства+Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства 0,3 Коэффициент быстрой ликвидности (Денежные средства+Краткосрочные финансовые вложения+Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства 1,500 Коэффициент текущей ликвидности Оборотные активы / Текущие обязательства 3 Доля оборотных средств в активах Оборотные активы / Активы коэффициент обеспеченности собственными средствами ( Собстенный капитал - Внеоборотные активы) / Оборотные активы 1,500 коэффициент капитализации ( СК/ЗК) Собственный капитал / заемный капитал 2 Коэффициент финансовой независимости К = Собственный капитал / активы 0,8 Долгосрочной финансовой независимости ( устойчивого финансирвоания) К = (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства) / Активы 0,9












90



Заместитель по торговле

Генеральный директор

Бюджет доходов и расходов

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Отдел эксплуатации

Отдел закупок

Отдел сбыта

Оптовые склады

Финансовая служба

Бухгалтерия

Ремонтная служба

Транспортная служба

Административно-озяйственная служба

Бюджет движения денежных средств

Бюджет по балансовому листу

Операционные бюджеты

Бюджет проекта

Бюджеты финансовой службы

Бюджеты подразделений

Бюджет закупок

Бюджет запасов

Бюджет продаж

Бюджет себестоимости товаров

Бюджет операционных затрат

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет маркетинговых исследований

Расходы торгового предприятия

РАСХОДЫ

Области управления под воздействием бюджетирования

Расходы на реализацию продукции и оказание услуг

Сумма начисленной амортизации

Внереализационные расходы

ЗАТРАТЫ

Управленческие затраты

Коммерческие затраты

Накладные расходы

Прямые затраты труда

Прямые материальные затраты на закупку товаров

Финансовое управление

Коммерческая деятельность

Организация общего управления

Управление затратами

Общая стратегия развития предприятия

Основные элементы бюджета

Доходы

Расходы

Финансовые результаты

Определение бизнеса

Миссия бизнеса

Функциональные стратегии

Бюджетирование

Описание продукта, работ, услуг с учетом экономических параметров, потребительских свойств; оценка масштаба рынка данного продукта, сегментация рынка

Множество целей в их количественном измерении темпов роста объема продаж, размера доли рынка, уровня прибыльности или доходности, величины чистого дохода и объема денежного оборота

Стратегии в области исследований и разработок, маркетинга, производства, инвестиций, финансов и трудовых ресурсов

Формирование системы распределения ресурсов и составление бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий , программ и планов

Разработка действий (графика работ)

Бюджетирование

Формирование целей и задач

Сравнение и выбор варианта развития

Прогнозирование

Стратегическое планирование

Оперативное планирование

Бюджетное планирование затрат (бюджетирование)

Бюджет движения денежных средств

Бюджет доходов и расходов

Бюджет по балансу

Анализ соответствия результатов целям

Бюджет продаж

Бюджеты затрат

В разрезе объектов калькуляции затрат

В разрезе видов товаров

В разрезе мест возникновения затрат (подразделения фирмы)

Операционный бюджет

Бюджет затрат по маркетингу

Бюджет коммерческих затрат Бюджет закупок
Бюджет оплаты труды
Бюджет производства Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет развития производственных мощностей

Бюджет продаж Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет себестоимости

Бюджет прибылей и убытков

Финансовый бюджет

Бюджет Бюджет движения Прогнозный
капитальных вложений денежных средств баланс