«Совершенствование системы управления персоналом организации» (на примере Некоммерческого партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (НП «ССО» СРО)).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система управления – это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка – система управления персоналом.
Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом:
Система управления человеческими ресурсами, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели.
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
Целью данной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Некоммерческого Партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.
Рассмотрев теоретические основы системы управления персоналом, а также обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций, мы можем обозначить главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т.д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке.
Проведенные исследования системы управления персоналом в Некоммерческом Партнерстве «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ позволили разработать нам следующие мероприятия:
Разработка корпоративной модели компетенций – единого стандарта для оценки, развития и продвижения сотрудников, а также совершенствования системы материального стимулирования.
Разработка Положения о премировании, в котором будет учитываться участие каждого сотрудника
Разработка Программы мероприятий по повышению лояльности персонала, с целью снижения уровня текучести кадров.
Разработка Программ адаптации и наставничества новых сотрудников.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений.
Реализация предложенных мероприятий будет способствовать:
• повышению качества кадрового состава, снижению уровня текучести;
• повышению уровня лояльности;
• совершенствованию системы мотивации, адаптации, обучения и развития персонала.
Подводя итог о проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута.






СПИСОК
1 Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. – М.: Эксмо, 2009. – 64с.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2008. – 912с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2009. – 470с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 589с.
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №6. - С. 37-42.
Андреева КВ., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: Эксмо, 2008. – 256с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Серия Классика МВА: Пер. с англ. / Майкл Армстронг. – СПб: Питер, 2010. – 848с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009. – 391с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: Инфра-М, 2009. – 765с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2009. – 504с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2007. – 448с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2008. - 448с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал.- 2008.- № 7.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007. - № 1.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: 2008г. – 97с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 320с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2006. – 448с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 257с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2007. – 288с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.
Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2009. – 274с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 404с.
Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 197с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2010. – 271с.
Кнорринг В. Искусство управления. – М.: БЕК, 2008. – 285с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 352с.
Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2010. – 273с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: Издательский центр «МарТ», 2010. – 224с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2007. – 437с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭА им. Плеханова, 2009. – 116с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: АспектПресс, 2006. - 416с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2009. – 338с.
Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2010. - 02.03.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008г. - 224с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. - 278с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 374с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2009. – 286с.
Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 421с.
Чемеков В.П. Грейдинг - технология построения системы управления персоналом – М.: Вершина, 2008. - 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс, 2007. - №3(12) - 28-31с.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008. - №8(20) - 20-25с.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2010. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
Калашникова Л.М., Шелягов А.Я. Роль кадрового аудита в управлении персоналом // Служба кадров и персонал № 7, 2006.
http//www. amr.ru
http//www. ht.ru
http//www. sv-mus.narod.ru


















ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Таблица 1 - Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом [29, с.165]
1 2 Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

Продолжение таблицы 1
1 2 Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.
Таблица 2 - Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом [29, с.167]
Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Приложение Б
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом
Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.







Приложение В
Методика Л. Портера
С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации               2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации               3. Я не сильно предан организации               4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации               5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи               6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»               7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой               8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда               9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации               10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу               Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Я действительно забочусь о судьбе организации               14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал               15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны              
В методике используется 7-балльная шкала, при этом:

для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:
"абсолютно не согласен" – 1
"не согласен" – 2
"скорее не согласен" – 3
"не имею определенного мнения" – 4
"скорее согласен" – 5
"согласен" – 6
"абсолютно согласен" - 7;
для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:
"абсолютно не согласен" – 7
"не согласен" – 6
"скорее не согласен" – 5
"не имею определенного мнения" – 4
"скорее согласен" – 3
"согласен" – 2
"абсолютно согласен" - 1.

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).
Нормативные значения уровня лояльности по группам
Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94
Приложение Г
Проективный вариант методики Л. Портера
Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации               2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации               3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации               4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации               5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают               6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации               7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно               8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации               9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации               10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу               11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации               14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей               15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать              











Приложение Д

УТВЕРЖДАЮ
генеральный директор
Некоммерческого партнерства
«СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ»
САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ


________________________________

«______»_______________ 2010 г. ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ НП «ССО» СРО
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение о премировании (далее по тексту – Положение) разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (далее по тексту – ТК РФ), Налоговым кодексом Российской Федерации (далее по тексту – НК РФ) и иными нормами действующего трудового законодательства Российской Федерации и распространяется на работников Некоммерческого партнерства «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (НП «ССО» СРО) (далее по тексту – Партнерство) и Читинского филиала НП «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» (далее по тексту – Филиал).
Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности в повышении качества выполнения задач, возложенных на работников Партнерства и Филиала (далее по тексту – работники), своевременном исполнении своих должностных обязанностей, повышения уровня ответственности за порученный участок работы, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для творческой активности каждого работника и не ухудшает положение работников Партнерства по сравнению с установленным трудовым законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Положение устанавливает основание, условия, порядок расчета, начисления и выплаты премиального вознаграждения (далее по тексту – премия, премирование).
Премирование производится по результатам работы подразделений Партнерства, Филиала, отдельных работников и финансово-экономическим показателям деятельности Партнерства и Филиала.
Положение распространяется на работников, состоящих в штате Партнерства и Филиала.
Премия не выплачивается работникам, которые находятся на испытательном сроке или имеют дисциплинарное взыскание, не снятое в установленном порядке, лицам, работающим на условиях гражданско-правового договора.
Расходы на премирование являются расходами на оплату труда и включаются в средний заработок для оплаты ежегодных отпусков и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
УСЛОВИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ

Премирование производится по итогам работы Партнерства и Филиала за квартал.
Премирование производится в рамках утвержденного Президиумом Партнерства бюджета при наличии финансовой возможности и не является гарантированной выплатой, предоставляемой Партнерством.
Премирование производится при выполнении следующего условия:

100% - ФР факт х 100 % ≥ 5 % , ФР план
где ФР план - плановый финансовый результат Партнерства, утвержденный на отчетный период;
ФР план - фактический финансовый результат Партнерства за отчетный период.
Под финансовым результатом в настоящем Положении понимают исполнение утвержденной в соответствии с локальными нормативными актами Партнерства сметы доходов и расходов за данный отчетный период.


ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ И ПОРЯДОК РАСЧЕТА ПРЕМИИ

Премирование в Партнерстве осуществляется с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) каждого работника. КТУ - коэффициент, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда коллектива Партнерства.
КТУ каждого работника рассчитывается по следующей формуле:

КТУ = КТУ1 + КТУ2 + КТУ3 + КТУ4 ,
где КТУ1 – критерий, отражающий правильность, качество и своевременность выполнения работником обязанностей (заданий);
КТУ2 – критерий, отражающий активное участие работника в деятельности Партнерства, проявление конструктивной инициативы, заинтересованности в получении результата;
КТУ3 – критерий, отражающий готовность оказания помощи в работе работникам Партнерства, соблюдения принципа работы в команде;
КТУ4 – критерий, отражающий активность взаимодействия с членами Партнерства, применение навыков бесконфликтного решения проблем.
Максимальные значения критериев, составляющих КТУ работников:
КТУ1 – 0,3;
КТУ2 – 0,3;
КТУ3 – 0,2;
КТУ4 – 0,2.
Критерии, составляющие КТУ работников, устанавливаются:
президенту Партнерства – на основании решения Президиума Партнерства;
генеральному директору Партнерства, работникам Филиала – на основании решения президента Партнерства;
заместителям генерального директора по направлениям деятельности, управляющему делами, главному инженеру по информационным технологиям, главному бухгалтеру, начальникам подразделений – на основании решения генерального директора Партнерства;
работникам других категорий – на основании решения генерального директора Партнерства по представлениям заместителей генерального директора по направлениям деятельности, управляющего делами, главного инженера по информационным технологиям (по структуре подчинения).
Критерии, составляющие КТУ, индивидуально устанавливаются для каждого работника для расчета полугодовой и годовой премии отдельно.
Размер премии рассчитывается по формуле:

РП = ДО х КТУ ,
где РП – размер премии;
ДО – должностной оклад из расчета ставки.


ПОРЯДОК ВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ

Начисление и выплата премии производится на основании решения Президиума Партнерства, в соответствии с которым, генеральный директор Партнерства издает приказ о начислении и выплате премии по форме Т-11.
Приказ по указанной форме подготавливает работник Административного отдела, ответственный за работу с персоналом, и передает в Бухгалтерию для начисления и выплаты премии.
Выплата премии производится не позднее последнего дня месяца следующего за отчетным периодом.
Нераспределенные средства, выделенные на премирование, не являются переходящими и не подлежат использованию для выплаты премии в других отчетных периодах.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение вступает в силу с момента его утверждения и действует бессрочно.
Внесение изменений и дополнений в настоящее Положение производится на основании приказа генерального директора.







Приложение Е
УТВЕРЖДАЮ
генеральный директор
Некоммерческого партнерства
«СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ»
САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ


___________________________

«______»_______________ 20 г.
ПОЛОЖЕНИЕ О ВВЕДЕНИИ В ДОЛЖНОСТЬ НП «ССО» СРО
ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
Настоящий документ устанавливает организацию и порядок проведения процесса введения в должность в НП «ССО» СРО вновь принятых работников.
Введение в должность – совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2.1. Программа введения в должность (Приложение №1) работников направлена:
- на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
- на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
- на снижение дискомфорта первых дней работы;
- на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
2.2. Продолжительность адаптационного периода от 1 до 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕССА ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

3.1. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления специалисту по работе с персоналом заявки на подбор персонала на вакантную должность. Специалист ведет прием заявления на вакантную должность и передает заявление на подпись Генеральному директору.
3.2. Специалист по работе с персоналом подписывает Трудовой договор с работником, знакомит его с документами под роспись:
Правилами внутреннего трудового распорядка,
Положением о защите персональных данных,
Коллективным договором (если таковой имеется),
Положением об оплате труда.
3.3. Специалист по работе с персоналом знакомит работника с историей организации, услугами, традициями. Разъясняет общий режим работы (график работы, перерывы, выходные, отпуска), требования к работе (правила внутреннего трудового распорядка).
3.4. Работник подписывает Должностную инструкцию, с которой его знакомит специалист по работе с персоналом и непосредственный руководитель.
3.5. Непосредственный руководитель знакомит работника с существующей на предприятии системой оплаты труда (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплатой отпускных и больничных), существующими социальными льготами и гарантиями, с правилами увольнения.
3.6. Инженер по ТБ и ПБ знакомит работника с правилами техники безопасности и пожарной безопасности под роспись “ознакомлен” в Журнале по ТБ и ПБ.
3.7. Непосредственный руководитель сообщает работнику место и время выхода на работу.
3.8. В первый рабочий день непосредственный руководитель делает для нового сотрудника ознакомительную экскурсию по предприятию.
3.9. В первый день работы непосредственный руководитель назначает наставника из числа персонала структурного подразделения (или является им сам). Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве. Инспектор по кадрам готовит проект приказа о наставничестве. Руководитель знакомит нового работника с сотрудниками, с которыми работник будет взаимодействовать.
3.10. В течение первых 2-3 дней непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с технологией работы, рабочим местом, работой оборудования, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.
3.11. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы знакомит нового работника с принятыми методами планирования, отчетности и контроля.
3.12. Наставник (в случае отсутствия такового - непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, обучает методам и приемам работы, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА В ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

4.1. За неделю до окончания испытательного срока (либо раньше, если это необходимо), наставник и непосредственный руководитель заполняют лист оценки деятельности работника в период испытательного срока (Приложение №2). Каждый из них ставит отметку по категориям, согласно выбранному рангу (от 1 до 5), (п.2 Приложения №2) и вписывают рекомендации в п.3 Приложения №2.
4.2. В п.2 Приложения №2 специалист по работе с персоналом выводит общую оценку выполненной работы работником за период испытательного срока путем суммирования всех оценок по столбцам и деления их на 7.
4.3. На основании полученных результатов Директор по управлению человеческими ресурсами делает рекомендации для Генерального директора, чтобы он смог принять правильное решение:
- продолжить трудовые отношения,
- расторгнуть трудовой договор.
Оценка деятельности работника в период испытательного срока
Ф.И.О.работника _________________________________________________________________
Должность__________________________
Подразделение _______________________________
Дата выхода на работу ______________
Дата окончания испыт. срока _____________________
Оценка работника за период с __________________ по ___________________
Дата заполнения отзыва _________________________________________________
Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником и непосредственным руководителем)

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

Ранг Категория Отметка 1. Исполнительность Руководителем Наставником 1 Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения 2 Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий 3 Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок. 4 Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство 5 Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания 2. Профессиональные знания и умения 1 Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор 2 Свое дело знает, но не более того 3 Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень 4 Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое 5 Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить 3. Отношение к работе 1 К работе относится без интереса, пассивен Ранг Категория Отметка 2 Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен 3 К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит 4 К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно 5 Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы 4. Производительность 1 Низкая – не справляется с порученными заданиями 2 Ниже среднего – планы и задания выполняются менее чем на 50% 3 Средняя – планы выполняются чуть более 50% 4 Высокая- выполняет порученную работу в полном объеме 5 Очень высокая- выполнение заданий и производительность на уровне опытных работников 5. Инициативность, стремление совершенствовать методы работы 1 Не проявляется ни при каких обстоятельствах, 2 Проявляется редко, в критических ситуациях 3 Проявляется в половине ситуаций, по мере необходимости 4 Проявляется в большинстве случаев 5 Проявляется всегда – жизненная позиция 6. Действия в экстремальных ситуациях 1 Избегает 2 Равнодушен 3 Действует только после получения указаний 4 Действует по инструкции 5 Действует по инструкции, принимает ответственность на себя 7. Коммуникабельность 1 Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов – либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует 2 Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов 3 Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов 4 Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания 5 Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания. Оценка выполненной работы сотрудника (неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо):
Руководителем ______________________________________________________________
Наставником _______________________________________________________________
Рекомендации руководителя _________________________________________________
Рекомендации наставника ____________________________________________________

Непосредственный руководитель подпись расшифровка подписи Наставник подпись расшифровка подписи Работник подпись расшифровка подписи






























Приложение Ж

УТВЕРЖДАЮ
генеральный директор
Некоммерческого партнерства
«СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ»
САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ


___________________________

«______»_______________ 20 г.
ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ НП «ССО» СРО
В настоящем Положении используются следующие основные понятия:
Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Партнерства, принимающими участие в реализации системы наставничества.
Область применения Положения:
определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Партнерстве;
определяет цели осуществления наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.





ЦЕЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Партнерстве.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;
Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»
Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:
обладающий высокими профессиональными качествами;
имеющий стабильные показатели в работе;
располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит специалист по работе с персоналом. Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
В первые 2-3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:
функциональными обязанностями, технологией работы,
работой и обслуживанием оборудования,
рабочим местом сотрудника (стажера),
регламентирующими инструкциями, правилами,
принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля,
возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений
Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.
Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Партнерства.
Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.
По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист “Оценки деятельности работника в период испытательного срока”, в котором каждый из них в колонке “Отметка” выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.
Отчет предоставляется специалисту по работе с персоналом для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.
Основываясь на данных, полученных в отчете, специалист по работе с персоналом принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5 - 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в Партнерстве, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.

ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ НАСТАВНИКА

Наставник имеет право:
Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Партнерства.
С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.

ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКА (СТАЖЕРА)

Сотрудник (стажер) имеет право:
Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

Отзыв о прохождении испытания

(фамилия, имя, отчество работника) (наименование должности) (наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу) В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____»________________ 20____г. работник показал следующие результаты работы: __________________________________ Вывод: _____________________________________________________________________ (об оставлении на работе или о расторжении трудового договора) Рекомендации: ______________________________________________________________ (на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы) Отзыв составил: (наименование должности) (подпись) (расшифровка подписи) «_____»______________20____г. С отзывом ознакомлен(а): «_____»_______________20____г. (подпись) (расшифровка подписи)









74


Система управления персоналом

Функциональные подсистемы

Подсистема общего и линейного руководства

Обеспечивающие

Основные

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по организации контрольно-экспертной деятельности

Заместитель генерального директора по правовым вопросам

Заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам

Заместитель генерального директора по административно-хозяйственным вопросам

Заместитель генерального директора по информационно-технологическому обеспечению деятельности партнерства