Управление имиджем и репутацией организации (на примере ООО "Санкт-Петербургское Конвеншн Бюро"-1 глава

«Некоторые представляют культуру как ритуалы и символы, составляющие своеобразие человеческой общности, для других это сущность предприятия, для третьих - система ценностей руководителей. Для четвертых, наконец, культура выражает все то, что в организациях не могут выразить по-другому (у американцем это называют «garbage» - всякая всячина),..», поэтому в какой-то степени для управленцев это скорее некий необъяснимый и неподвластный феномен. «Таким образом, культура - это понятие престижное, но неопределенное, что, возможно, и является причиной такой популярности».
В чем же причина бесчисленного количества определений организационной культуры? Основатель школы и научного направления «корпоративная психология» Эдгар Шейн в этой связи отмечает: «...слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные в семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации, так же с трудом поддается однозначному определению».
Морис Тевене объясняет полисемантичность термина тремя причинами:
При рассмотрении антропологических аспектов культуры и аспектов, связанных с менеджментом, приходится обратиться к различным теоретическим основам;
Исследователи подходят к культуре, основываясь на собственных, теоретических предпочтениях (т.е. различаются не столько теории культуры, сколько персональные позиции исследователей в отношении организаций и коллективной жизни в целом);
Теории культуры развиваются в зависимости от «рынка» (потребителя); менеджеров, наемных работников или акционеров интересуют разные аспекты культуры.
Эдгар Шейн определяет культуру организации как «...паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членим группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».
Тевене, анализируя теории культур в сфере антропологии (откуда, как он отмечает, берет начало понятие культуры) и те специализированные теории, которые возникли в сфере менеджмента, в целях формулировки синтезирующего определения организационной культуры выделяет два аспекта, влияющих на «содержание определения культуры организации», отражающих ее амбивалентность:
она является сутью предприятия, присущей только ему, отличающей его от других и поддающейся описанию;
она является способом описания организации, матрицей для расшифровки этого особенного «человеческого сообщества.
Таким образом, очень часто исследователи оперируют схожими по смыслу с организационной культурой категориями без подробного описания соотношения между соответствующими концепциями (что сильно ограничивает возможность быстрого вписывания данных теорий в область накопленного знания) — корпоративный дух, корпоративная религия, идеология организации, корпоративная философия, парадигма, видение, дисциплина, стиль, индвидуальность, образ, менталитет, кредо компаний и пр.
Таким образом, корпоративная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей, принципов и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимализацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности.
Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.
Основные компоненты корпоративной культуры можно представить в виде следующей схемы









Схема 1.1 Компоненты корпоративной культуры
Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования.
Определение термина «корпоративная социальная ответственность» принято давать как минимум в трех приближениях. Базовый уровень предполагает уплату налогов, соблюдение законов. Организационный уровень требует от организации минимизации негативного воздействия и ведение деятельности в духе закона. Социальный уровень КСО – это все выше сказанное, плюс ответственность за здоровое общество и помощь в устранении пороков общества. Третья ступень КСО, как признают многие практики паблик рилейшнз, пока не доступна большинству компаний, особенно в малом и среднем бизнесе.
Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, ритуалы и обряды организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Провозглашаемые ценности - высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.
Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».
Принято выделять 4 основных типа корпоративной культуры:
Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.
Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.
Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.
Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации — хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.
Культура фирмы используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании. Справедливо и обратное.
После установления своей миссии, определения целей, базовых ценностей и преобладающего типа корпоративной культуры руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.
На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
контроль и анализ деятельности конкурентов;
анализ рынка в целом;
определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Для того чтобы получить это представление проводится SWOT-анализ. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
При обследовании имиджа и репутации необходимо обратить внимание на ряд основных областей анализа:
конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
разнообразие и качество предоставляемых услуг/товаров;
соответствие деятельности организации потребностям рынка;
рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
эффективность интегрированных коммуникаций;
прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль);
социальная ответственность;
эффективность менеджмента, внутренний климат в организации, человеческие ресурсы и структура построения работы.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегии.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в бизнесе стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования может анализ финансового состояния компании. Детальный анализ в этой области может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Отдельным пунктом SWOT-анализа может также являться HR. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если компания обладает квалифицированными сотрудниками, руководителями с хорошо мотивированными целями и эффективной организационной структурой, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
В условиях нестабильной рыночной ситуации отдельное внимание в стратегии репутационного менеджмента приобретает GR. Ключевая задача GR – предвидеть возможные проблемы и потенциальные возможности со стороны органов государственной власти и вовремя информировать руководство. Мастерство GR-специалиста заключается также в возможности донести позицию компании до чиновника, аргументировано доказать свою точку зрения и т. д. Эффективная работа в данной сфере может не только привлечь государственные заказы в компанию, но и повысить имидж и репутацию организации в глазах партнеров и потенциальных инвесторов.
Особое место в системе стратегического планирования отводится процессу эффективного управления коммуникацией. Именно инструменты интегрированных коммуникаций позволяют донести до всех ключевых групп общественности цели и ценности компании, сформировать привлекательный имидж и способствовать выстраиванию высокой деловой репутации.
Выводы по разделу
Стратегическое планирование управления корпоративным имиджем и деловой репутацией помогает создать единство общей цели внутри организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех сотрудников компании.
Стратегия управления имиджем и репутацией должна включать в себя ряд основных задач:
формулировка миссии, определение целей и ценностей компании;
формирование корпоративной культуры;
анализ сильных и слабых сторон организации;
исследование внешней среды и целевых аудиторий;
разработка стратегии позиционирования;
разработка комплекса мероприятий, направленных на формирование высокой деловой репутации и привлекательного имиджа в глазах разных групп целевой общественности;
разработка коммуникационной стратегии;
оценка эффективности.


Используемая литература
Алешина И.В. Корпоративный имидж .- Маркетинг,1998,№ 1.
Аги У., Кэмерон Г., Олт Ф., Уилкокс Д. Самое главное в PR / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004.
Азарова Л.В., Иванова К.А., Шишкин Д.П., Яковлев И.П. Связи с общественностью. Теория и практика: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2001.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. – М.: ИМИДЖ-контакт, 2001.
Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
Букша К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. – М.: Вильямс, 2007.

Варакута С.А. Егоров Ю.Н. Связи с общественностью: Учеб. пос. – М. : ИНФРА-М, 2004
Гафт В.И. Методика анализа репутационных составляющих банка //Маркетинговые исследования, №5, 2006
Грин Энди. Креативность в паблик рилейшнз. М., 2003
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. – М.: ИМИДЖ-контакт, 2003.
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. – СПб.: Питер, 2001.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. – М.: Филинъ, 1996
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003
Кастакин В. Коммуникативное управление брендом//Бренд-менеджмент. 2001. №1
Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., СПб, Киев, 2000.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2005.
Лисовский, С.Ф. Политическая реклама [Текст] / С.Ф. Лисовский. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000. Электронная версия с сайта EVARTIST: www.evartist.narod.ru/journ
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2007.
Оливер С. Стратегия в паблик рилейшнз / Пер. с англ. Под ред. А.Н. Андреевой. - СПб.: Нева, 2003.
Почепцов, Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. - М: Рефл-бук, 2001.
Сальникова Л.С. Имидж и репутация: где граница между символами и реальностью?// Философские науки № 3, 2007
Стратегия и тактика бизнес-коммуникации [Текст]: Учеб. Пособие /Л.В. Азарова и др. [Отв. Ред. Л.В. Азарова]; СПбГЭТУ «ЛЭТИ». СПб.; 2007. – 90с
Социальное развитие предприятий: учебное пособие/под общ. ред. д-ра экон. Наук, проф, Н.А. Н.А. Волгина и д-ра филос. Наук, проф. А.Н. Аверина. – М. : КНОРУС, 2006 -544с.
Социально ответственный бизнес: глобальные тенденции и опыт СНГ. 2003. М.: Институт экономики города. – 302с
Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка. 2003. Под ред. С. Е. Литовченко, М. И. Корсакова. М.: Ассоциация менеджеров. -350с.
Социальная политика: Учебник / Под общ. ред. Н.А. Волгина. М.: Изд-во РАГС, 2005. — 544 с.
Ульяновский А.В. Маркетинговые коммуникации. 28 инструментов миллениума. – СПб.: Эксмо, 2008.
Федотова Л.Н. Паблик рилейшнз и общественное мнение. - СПб.: Питер, 2003.
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2003.
Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика [Текст]: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров – 2-е изд., испр. и доп.. – М.: Дело, 2004. – 496 с.
Шарков Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. - М.: "РИП-Холдинг", 2004.
Шишкина М. А. Паблик рилейшнз в системе социального управления. Изд. Санкт-Петербургского университета.1999
Шеррингтон М. Незримые ценности бренда. М.: Вершина 2006.
Статья Марии Кохановой «Имидж и репутационный капитал фирмы: к проблеме модернизации PR», Научно-культурологический журнал, №12 [114].
Статья Л.Е. Федоткиной «Деловая репутация как фактор повышения конкурентоспособности предприятий». Материалы Урало–Сибирской научно-практической конференции. Институт экономики УрО РАН.
www.ogbus.ru, Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р., Исламгалиева Е.Р. «Деловая репутация – многоуровневая система».
www.4p.ru, статья Р.Каримовой «Корпоративная репутация – нематериальный актив компании».
www.advertology.ru, статья И.С. Важениной «Имидж и репутация компании» от 09.08.2006.
www.rb-edu.ru
www.raso.ru
www.sovetnik.ru
www.career-day.ru
www.allmedia.ru
www.sostav.ru
Гафт В.И. Методика анализа репутационных составляющих банка //Маркетинговые исследования, №5, 2006
Гафт В.И. Методика анализа репутационных составляющих банка //Маркетинговые исследования, №5, 2006
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управления и оценка эффективности / Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт: ИНФРА-М., 2003. 367 с.; Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер. с англ. Е.И. Титова; науч. ред. М.А. Беликова. М.: ООО «Группа ИДТ», 2008.
Ефремова Т. Ф. Толково-словообразовательный словарь, М.: Русский язык, 2000. С.142
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. – М.: Филинъ, 1996.
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2003. – С. 99.
Алешина И.В. Корпоративный имидж .- Маркетинг,1998,№ 1.
Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., СПб, Киев, 2000.-С.45
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. Пособие. – М.: Дело, 2003. – С. 99
Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., СПб, Киев, 2000.-С.45
Гафт В.И. Методика анализа репутационных составляющих банка //Маркетинговые исследования, №5, 2006
Катлип С., Сентер А., Брум Г. Паблик рилейшнз: Теория и практика. М., СПб, Киев, 2000.-С.45
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. – М.: ИМИДЖ-контакт, 2003.
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001.
http://www.newton-pr.ru/events/?newsid=137

www.ogbus.ru, Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р., Исламгалиева Е.Р. «Деловая репутация – многоуровневая система».
Шапочка Е. Стратегии социальной ответственности в маркетинге компаний// Управление Компанией, Сентябрь 2005.
Алексеева О. Социальная ответственность компаний – опыт Запада и России. Интернет – журнал «Меценат».
Исследование «Опрос тысячелетия», охватившее 25 тыс. жителей в 23 странах мира. Его главной проблематикой стала корпоративная социальная ответственность компаний (то есть забота о людях, сообществах, окружающей среде).

Кириллов С.Ю. Репутация организации как форма вовлеченности в социальный процесс. Диссертация на соискание к.с.н., СПб, 2004. С.130.
Первая книга, имеющая в своем названии слово «культура», была написана Эдвардом Тайлером ( Edward B. Tylor, Primitive culture: Researcher into the development of mythology, philosophy, religion, art and custom.-2 vol. New York,1887
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.362
Первая книга, имеющая в своем названии слово «культура», была написана Эдвардом Тайлером ( Edward B. Tylor, Primitive culture: Researcher into the development of mythology, philosophy, religion, art and custom.-2 vol. New York,1887)
Камерон К., Куинн Р.,Диагностика и изменение организационной культуры – Питер – 2001, С. 187
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.105
Камерон К., Куинн Р.,Диагностика и изменение организационной культуры – Питер – 2001 С.10
Там же С.4
Там же С.5
Там же С.3
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.75
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.28
Капитонов Э.А. Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д:, 2003 С.308
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002, с.38-41


Синяева И.М., Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности, стр. 321 – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 стр. 321
Китчен Ф., Паблик рилейшнз: принципы и практика,– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 стр.182-183









2



Подсистема управления планированием


Процесс планирования

Система планов

Стиль управления

Структура

Стратегия

Философия

Цели организации

принципы и нормы

Управление персоналом

Корпоративная культура


Подсистема принятия решений

Подсистема организационного обеспечения

Подсистема методического обеспечения

Подсистема правового обеспечения

Подсистема информационного обеспечения

Подсистема ресурсного обеспечения