Использование экономических показателей при разработке управленческих решений.

Результаты этой оценки служат визитной карточкой, рекламой, позволяющими определить переговорную позицию предприятия при контактах с представителями различных партнерских групп.






2.2. Применение экономических показателей при разработке управленческих решений в ЗАО " Фармакор"

Таблица 2.3
Данные для маржинального анализа по выпуску лекарственного препарата «КАПТОПРИЛ»
Показатель Значение показателя 1. Производственная мощность предприятия (VРП) , 1000 2. Цена изделия (р), руб. 20 3. Выручка (В), руб. стр. 1 × стр. 2 20000 4. Постоянные затраты (А), руб. 4000 5. Переменные расходы на единицу продукции (b), руб. 12 6. Переменные расходы на весь выпуск продукции (Зпер ), руб. стр. 5 × стр. 1. 12000 7. Прибыль от реализации продукции (П), руб. стр. 3 - стр. 4 - стр. 6 4000 8. Маржинальная прибыль (маржа покрытия) (МП), руб. стр. 3 - стр. 6 8000 9. Доля маржинальной прибыли в выручке (УДмп) стр. 8 / стр. 3 0,4 10. Ставка маржинальной прибыли (Смп), руб. стр. 2 - стр. 5 8 11. Планируемая прибыль от реализации продукции (П), руб.стр. 7 + 10% 4400
С использованием исходных данных определим точку безубыточности в натуральном и стоимостном выражении и в процентах:
;
;
;
Далее определим зону безопасности в натуральном и стоимостном выражении и в процентах:
;
;
;
.

Определим, сколько предприятию потребуется производить и реализовывать продукции в натуральном и стоимостном выражении, чтобы получить планируемую прибыль:
;

Вывод: точка безубыточности лекарственного препарата «КАПТОПРИЛ» расположена на уровне 50% возможного объема реализации продукции, т.е. это составит 500 единиц продукции или 10000 руб.
Если пакет заказов на лекарственный препарат «КАПТОПРИЛ» больше 50% от его производственной мощности, то будет прибыль. Если же пакет заказов будет менее 50% от фактической производственной мощности, то предприятие будет убыточным и обанкротится.
После достижения точки безубыточности каждая последующая произведенная единица продукции будет приносить предприятию прибыль: ставка маржинальной прибыли (СМП ) = 8 руб.
Если предприятие полностью использует свою производственную мощность, выпустит и реализует 1000 партий лекарственного препарата «КАПТОПРИЛ», то зона безопасности (запас финансовой прочности) составит 50%, т.е. в пределах 500 шт. или 10000 руб. предприятие может сократить объем продаж без риска получения убытков.
Для достижения фактически имеющейся суммы прибыли (4000 руб.) предприятию необходимо производить 1000 шт., а для достижения суммы прибыли в 4400 руб. предприятию необходимо производить 1050 шт., т.е. на 50 единиц продукции больше.
Собственное производство и поставки со стороны являются альтернативными формами получения ЗАО «Фармакор» реализуемой продукции. Оптимизация выбора между собственным производством и приобретением содействует минимизации затрат и увеличению прибыли.
Рассмотрим методику обоснования управленческого решения.
Если изготовлять собственными силами препарат ЭНАФАРМ-Н, то постоянные затраты составят 200 тыс. руб. в год, а переменные расходы на единицу продукции — 100 руб. Готовый препарат ЭНАФАРМ-Н в неограниченном количестве можно приобрести по 150 руб. за единицу. Какое решение более выгодно?
Для этого необходимо приравнять затраты по обоим вариантам.
Стоимость приобретения на стороне можно выразить следующим образом:
,
где b — цена;
х — требуемое количество в год.
Себестоимость производства ЭНАФАРМ-Н будет включать постоянные и переменные затраты:
.
Определим, при какой потребности стоимость приобретения и производства совпадет:
;
;
;

Расчеты показывают, что при годовой продажи через свою сеть аптек в 4000 ед. расходы на закупку ЭНАФАРМ-Н совпадут с себестоимостью их производства. При потребности свыше 4000 ед. в год более экономным является собственное производство ЭНАФАРМ-Н, а при меньшей потребности для предприятия более выгодно покупать.
Аналогичным образом можно обосновать выгодность и другой продукции ЗАО «Фармакор».
В современных кризисных условиях актуально принятие решения о необходимости принятия дополнительного заказа по цене ниже себестоимости продукции может возникнуть при спаде производства, если предприятие не сумело сформировать портфель заказов и его производственные мощности используются недостаточно полно.
Таблица 2.4.
Исходные данные для принятия решения по производству ДИОСМЕКТИТ
Показатель Значение показателя 1. Производственная мощность, шт. 100000 2. Цена реализации, руб. 200 3. Удельные переменные затраты, руб. 90 4. Постоянные затраты, тыс. руб. 7200
При таких условиях полная себестоимость одного изделия (С), прибыль (П), безубыточный объем продаж (VРПбезубыт. ) будут следующими:

;
.
В связи с потерей рынков сбыта портфель заказов завода уменьшился до 30000 изделий. Постоянные и переменные затраты в сопоставимых ценах остались на том же уровне. Рассчитаем прибыль (П), безубыточный объем продаж (VРПбезубыт. ) и зону безопасности (ЗБ) продаж в изменившейся ситуации:



.
Такой результат объясняется высоким удельным весом постоянных расходов в сумме выручки. При снижении объема продаж постоянные расходы стали непосильными для предприятия. Для достижения безубыточного объема продаж данному предприятию необходимо увеличить выпуск продукции на 118% или на 35454 единицы.
Чтобы избежать убытков, предприятие будет искать выход из сложившейся ситуации. И если в это время поступит предложение от заказчика на выпуск продукции, которая требует несколько иной технологии и соответственно дополнительных постоянных затрат, то менеджеры предприятия могут принять такой заказ даже по ценам ниже критического уровня.
Допустим, заказчик согласился разместить заказ на 50000 изделий по цене 180 руб., которая ниже рыночного ее уровня. При этом предприятие должно дополнительно израсходовать на конструкторско-технологическую подготовку производства этой партии продукции 160 тыс. руб.
Выгодно ли это предприятию? На первый взгляд кажется, что не выгодно, так как цена реализации ниже себестоимости единицы продукции. Кроме того, потребуются дополнительные затраты на подготовку производства.
Сделаем экономическое обоснование решения о принятии дополнительного заказа на таких условиях:


.
Это доказывает, что даже на таких невыгодных условиях принятие дополнительного заказа экономически оправдано. Дополнительный заказ позволяет значительно снизить себестоимость единицы продукции за счет наращивания объемов производства и вместо убытка получить прибыль.

Заключение

Таким образом, получены следующие результаты:
Управленческое решение — результат управленческого анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления. Всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным.
В процессе функционирования любое предприятие сталкивается с проблемой выбора альтернативных вариантов дальнейшей деятельности. Действенным инструментом обоснования выбора является экономический анализ в целом и отдельные его составляющие в частности. Показатели, характеризующие отдельные стороны хозяйственной деятельности предприятия, а также его работу в целом, находятся между собой в сложной связи. Каждый экономический показатель при анализе рассматривается по составным частям как результат влияния на него отдельных факторов.
Под фактором при анализе понимают условия достижения определенного хозяйственного результата, который характеризуется соответствующим показателем, или же причины, оказывающие влияние на результаты этих процессов. При анализе факторы условно подразделяются на количественные и качественные. Количественные факторы определяют величину анализируемого показателя при неизменном значении качественного фактора. Качественные факторы отражают существенные особенности анализируемого показателя при сложившемся значении количественного фактора.
При анализе выявляются причины изменения отдельных факторов, представляющие собой конкретные производственные условия, в которых сложился данный фактор. Чем больше выявляется причин при анализе, тем глубже и всестороннее анализ, тем эффективнее результаты его проведения.
Экономический анализ деятельности предприятий классифицирует факторы производства следующим образом.
Факторы подразделяются на социально-экономические и производственно-экономические.
Классификация факторов дает возможность объективно оценить деятельность предприятия и правильно обосновать выводы и предложения.
Предметом экономического анализа является вся доступная информация по тем или иным направлениям деятельности субъектов рыночной экономики, находящаяся в диалектической взаимосвязи, взаимозависимости и взаимодействии, выражающая изменение состояния того или иного субъекта хозяйствования.
ЗАО «Фармакор» — фармацевтическая компания, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн». Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала.
Большую роль в обосновании управленческих решений в ЗАО «Фармакор» играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: «затраты — объем производства (реализации) продукции — прибыль» — и прогнозировании критической и оптимальной величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу.
Основываясь на функциональной взаимосвязи затрат, объема продаж и прибыли, можно рассчитать объем реализации продукции, который дает одинаковую прибыль по различным вариантам управленческих решений (различным вариантам оборудования, технологии, цен, структуры производства и т.д.). В основу этой методики положено деление операционных затрат на переменные и постоянные.
Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятия, определять и анализировать которые должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.


Список литературы

Бережная Е.В., Бережной В.И.. Методы моделирования экономических систем. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 368 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2003.-592 с.
Глазков М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, - 448 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В.И. Кнорринг. - М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. - 528 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 502 с.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.- 254 с.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В. Антикризисное управление в организации: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 272 с.: ил. – (серия «Учебное пособие»).
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2008. – 479с.
Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 288 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 539 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 271 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.
Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 523 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 669 с.
Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор №5-2008
Шаров А.Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. – М.: Экономика, 2005. – 215 с.

Шаров А.Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. – М.: Экономика, 2005. – 15 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 109 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 109 с.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 111 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2003.- 92 с.
Глазков М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, - 18 с.
Глазков М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, - 128 с.
Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю. А., Овчинников А.В. Антикризисное управление в организации: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – с. 102












2