Совершенствование менеджмента по реализации продукции-лакокрасочные материалы

Как показал анализ ассортимента торговых предприятий, работающих в том же сегменте, что и ЗАО «Кайман-Москва», в их ассортименте включен не только широкий ассортимент лакокрасочной продукции (в том числе, в ассортименте основных конкурентов данного торгового предприятия - компаний «Финнколор» и «ИНБАУ»), но другие строительные товары для внутреннего и внешнего ремонта.
Автором предлагается ввести в ассортимент ЗАО «Кайман-Москва» товары из смежной ассортиментной группы «Клей и герметки»:
контактный клей;
акрил и силикон;
обойный клей;
жидкие гвозди;
пена монтажная.
Для внедрения данной ассортиментной группы целесообразно провести следующие мероприятия:
Оценить целесообразность введения в ассортимент группы «Клей и герметки» (опрос клиентов – 1-2 месяцы предстоящего года);
определить примерный ассортимент товаров по подгруппам – контактный клей; акрил и силикон; обойный клей; жидкие гвозди; пена монтажная. Для этого нужно провести исследование всего ассортимента данной группы, представленной на рынке, провести анализ конкурентов с целью выявления их ассортименте в данной товарной группы.
Выбрать поставщиков клея и герметиков (третий месяц предстоящего года). Для этого нужно запросить информацию у потенциальных поставщиков. При этом большое внимание необходимо уделить ценовому диапазону, чтобы представленный ассортимент соответствовал ценовой политике ЗАО «Кайман-Москва». Предлагается сконцентрироваться на известных брендах, пользующихся доверием потребителей – FESCON (Финляндия), Sika (Швейцария), Kiilto (Фннляндия), SOUDAL (Бельгия).
Определить, кто из менеджеров отдела продаж будет заниматься данным направлением. По мнению автора, целесообразно ввести в штат еще одного менеджера по продажам, который сконцентрируется на работе с группой «Клеи и герметики». Потребуются затраты в размере 360 тыс. руб. в предстоящем году на оплату труда (с учетом процента от продаж) и 30 тыс. руб. на оборудование рабочего места.
Провести обучение нового сотрудника ассортименту и его особенностям с привлечением поставщиков (четвертый месяц предстоящего года).
Провести рекламную кампанию с целью оповещения потенциальных и существующих клиентов о появлении в ассортименте новой группы (для этого рекомендуется добавить информацию в существующие макеты, запланированные к размещению в СМИ) (пятый-шестой месяцы предстоящего года), затем на постоянной основе.
Таким образом, полноценно реализовывать группу «Клей и герметики» ЗАО «Кайман-Москва» может начать со второго полугодия предстоящего года. Предварительный анализ ассортимента, представленного на рынке, позволяет судить о том, что в него будут добавлены около 80 новых позиций, что будет составлять около 10% от ассортимента ЗАО «Кайман-Москва».

3.3 Стимулирование продаж

В данном разделе разработаем мероприятия по стимулированию персонала ЗАО «Кайман-Москва», осуществляющего реализацию продукции, а также по стимулированию оптовых клиентов, в построении взаимоотношений с которыми ранее были выявлены проблемы.
Высокий уровень мотивированности менеджеров отдела продаж позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с данной фирмой.
В этой связи целесообразно разработать систему стимулирования для менеджеров, работающих с покупателями.
Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
В настоящее время в ЗАО «Кайман-Москва» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.
Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).
Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Предлагается введение дифференцированной системы оплаты труда, связанной с выслугой лет и премией за профессиональную компетентность (таблица 3.4).
Таблица 3.4
Рекомендуемые коэффициенты повышения заработной платы менеджеров ЗАО «Кайман-Москва»
К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6-7 = 0,9 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Продолжение таблицы 3.4
Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6-7 = 0,6 6-7 = 0,8 6-7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1
Как видно из приведенных данных (таблица 3.4), предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Охарактеризуем каждый коэффициент.
1. Коэффициент выслуги лет предусматривает стаж работы менеджера в ЗАО «Кайман-Москва»; при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ЗАО «Кайман-Москва» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).
4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд (см. далее). Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие – для менеджеров-координаторов.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)), (3.1)
где: базовый оклад – 20, 18 или 15 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-3 – коэффициенты компетентности.
Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.
Проведем расчеты в среднем за месяц) до применения новой системы стимулирования и после ее применения (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы стимулирования менеджеров отдела продаж
Должность Базовый оклад, руб. Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов, руб. Продажи в среднем за месяц, руб. Превышение плана, руб. Процент, руб. Продажи выше 500 тыс. руб., руб. Среднемесячная заработная плата новая, руб. Среднемесячная заработная плата старая, руб. Изменение, руб. Старший менеджер 20000 1,3 1,2 1,2 1,1 36000 12695000 789000 3945 6000 45945 24000 21945 Менеджер по продажам 1 18000 1 1 1,1 1 19800 12695000 789000 2367 0 22167 20000 2167 Менеджер по продажам 2 18000 1,05 1,1 1,2 1 24300 12695000 789000 2367 0 26667 20000 6667 Менеджер по продажам 3 18000 1,1 1,2 1,1 1,2 28800 12695000 789000 2367 3000 34167 20000 14167 Менеджер по продажам 4 18000 1,2 1,1 1 0,9 21600 12695000 789000 2367 0 23967 20000 3967 Менеджер по продажам 5 18000 1,1 1 1 1,1 21600 12695000 789000 2367 6000 29967 20000 9967 Менеджер-координатор 1 15000 1,03 1 1 0,9 13950 12695000 789000 789 0 14739 15000 -261 Менеджер-координатор 2 15000 1 1 0,9 1 13500 12695000 789000 789 0 14289 15000 -711 Итого 140000 179550 17358 15000 211908 154000 57908

Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в марте 2009 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше.
Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.
Одним из методов оценки качества обслуживания покупателей является методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»), о которой говорилось выше и которая позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент обращается в компанию ЗАО «Кайман-Москва», оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал ЗАО «Кайман-Москва» не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала отдела продаж, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процедуры работы с клиентами.
Автор рекомендует использовать методикуа Mystery Shopper («таинственный покупатель»), предполагающую оценку существующего процесса взаимодействия ЗАО «Кайман-Москва» с покупателями по следующим критериям:
1. Внешний вид персонала отдела продаж и манера поведения: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
2. Работа персонала отдела продаж: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции (позиций из ассортимента лакокрасочных и строительных товаров); работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими клиентами; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами; стиль деловой переписки; умение вести телефонные переговоры; скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице.
Кроме контроля качества работы персонала отдела продаж ЗАО «Кайман-Москва», Mystery Shopper («таинственный покупатель») часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. Поэтому рекомендуется проведение аналогичного исследования конкурентов с целью сравнения их процедур работы с клиентами с Mystery Shopper («таинственный покупатель») и использования успешного опыта в Mystery Shopper («таинственный покупатель»).
На основе проведенного автором исследования предлагается новая процедура работы с покупателями.
Разработка новой процедуры работы с клиентами предполагает:
Разработка методов внутреннего контроля и мотивации.
Разработка описания «процесса идеальной процедуры работы с клиентами».
Обучение новым процедурам работы с клиентами персонала отдела продаж. Аттестация персонала.
Закрепление ответственности за коммерческим директором ЗАО «Кайман-Москва». Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он разработанные процедуры работы или нет.
Программа Mystery Shopper («таинственный покупатель») продуктивна, если имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное - повторять их раз в квартал. Можно также проводить Mystery Shopper («таинственный покупатель») двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.
Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы отдела продаж ЗАО «Кайман-Москва» с клиентами, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид, стиль одежды сотрудников и другие параметры, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки
Недостатки данного метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно  высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).
Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 15800 руб. за одно посещение. Стоимость разработки новой процедуры работы с клиентами составит 165 тыс. руб.
Перейдем к разработке рекомендаций по совершенствованию взаимодействия ЗАО «Кайман-Москва» с покупателями и совершенствованию системы их стимулирования.
Целью ЗАО «Кайман-Москва» в сфере реализации и взаимоотношений с оптовыми покупателями является повышение их лояльности. Проведем оценку оптовых покупателями, с которым на текущий момент работает эта фирма с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых покупателями в формирование продаж ЗАО «Кайман-Москва» и оценить, какие группы оптовых покупателями следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 3.6.
В данных таблицы 3.6 текущий вклад отражает долю каждого оптового покупателя в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых покупателями с долей текущего вклада свыше 10%. Именно поэтому данные процент ограничивает шкалу «текущий вклад».





Таблица 3.6
Оценка оптовых покупателями ЗАО «Кайман-Москва» по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с оптовым покупателем»
Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 6 1 2 2% 4 6 2 1 1 1 1 3% 2 3 2 1 4% 2 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1
Для того чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый покупатель, оценка проводилась следующим образом:
1. Оценка оптовых покупателями по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ЗАО «Кайман-Москва».
2. Перспективность работы определялась по 10-балльной шкале. При этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового покупателя, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ЗАО «Кайман-Москва», если это новый оптовый покупатель, помесячно), имидж оптового покупателя на рынке, широта ассортимента продукции фирмы, приобретаемой им, количество поставщиков, с которым работает оптовый покупатель, инвестирует ли оптовый покупатель средства в свое развитие, квалификация персонала оптового покупателя.
Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых покупателей ЗАО «Кайман-Москва», но и своего рода лояльность ЗАО «Кайман-Москва» к своим оптовым покупателям. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых покупателей, необходимо предварительно выделить те группы оптовых покупателей на которых будут направлены программы формирования лояльности.
По итогам проведения оценки автором рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми покупателями, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов. При этом они могут иметь любой объем продаж, поскольку имеют потенциал роста и ЗАО «Кайман-Москва» будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Отсюда, представляется целесообразным оставить 18 оптовых клиентов из 65. Именно на тех оптовых покупателей, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.
Очевидно, что при отказе от работы с наименее перспективными оптовыми покупателями ЗАО «Кайман-Москва» потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми покупателями, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых покупателей, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым покупателям. При этом отметим, что если оптовый покупатель покажет свое желание работать и коммерческую перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных оптовых покупателей по итогам полугода.
Автор в начале текущего года участвовал в проведении исследования удовлетворенности и лояльности оптовых покупателей ЗАО «Кайман-Москва». Были опрошены все 65 оптовых покупателей фирмы. Анкета оправлялась по электронной почте или раздавалась лично и подписана генеральным директором ЗАО «Кайман-Москва» и обращена к каждому конкретному оптовику, чтобы подчеркнуть важность анкетирования. На первоначальном этапе оптовые покупателями оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Оценка оптовыми покупателями важности критериев лояльности, доли единицы
Детерминанта лояльности Вес Ценовая политика ЗАО «Кайман-Москва» 0,10 Качество товарной продукции 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовиков 0,07 Индивидуальный подход производителя к потребителями 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента с ЗАО «Кайман-Москва» 0,10 Квалификация персонала торгового предприятия 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ЗАО «Кайман-Москва» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж ЗАО «Кайман-Москва» на рынке 0,08 Итого: 1
Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке лакокрасочных материалов и строительных товаров. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ЗАО «Кайман-Москва». Наиболее значимыми для оптовых покупателей ЗАО «Кайман-Москва» являются, прежде всего, индивидуальный подход фирмы к работе с ними, удобство механизма работы с нею и ценовая политика. Автор данной работы полагает, что, прежде всего, целесообразно уделять этому внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.
Далее автором была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по всем 65 оптовым покупателями суммировались и получалась среднеарифметическая оценка.
Итоги полученной оценки представлены в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Расчет интегрального показателя лояльности оптовых к покупателей к ЗАО «Кайман-Москва»
Детерминанты лояльности Вес, доли единицы Оценка,
балы Показатель удовлетворенности Ценовая политика ЗАО «Кайман-Москва» 0,10 8,21 0,821 Качество продукции ЗАО «Кайман-Москва» 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299 Удобство механизма работы оптового клиента с ЗАО «Кайман-Москва» 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ЗАО «Кайман-Москва» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506 Имидж ЗАО «Кайман-Москва» на рынке 0,08 7,42 0,5936 Итого 1 77,7 7,1855
Как видно из приведенных данных (таблица 3.8), интегральный показатель для ЗАО «Кайман-Москва» составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми покупателями.
На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые данной фирме необходимо использовать для повышения лояльности ее оптовых покупателей (наиболее важные для них, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):
индивидуальный подход ЗАО «Кайман-Москва» к оптовым покупателям (разделение оптовиков по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с ними» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптовика);
рекламная поддержка ЗАО «Кайман-Москва» своих оптовых покупателей (повышение эффективности привлечения оптовиками своих розничных покупателей, что ведет за собой рост выручки и привлечение новых оптовых покупателей в ЗАО «Кайман-Москва»);
удобство механизма работы оптовика с ЗАО «Кайман-Москва» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми покупателями);
сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ЗАО «Кайман-Москва» с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами);
имидж ЗАО «Кайман-Москва» на рынке (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ЗАО «Кайман-Москва» на рынке и формирование осведомленности о компании).
Как было отмечено выше, в целом 58% оптовиков удовлетворены работой с ЗАО «Кайман-Москва». Сравнительный анализ ответов оптовых покупателей по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовиков показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых покупателей, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые покупатели, имеющие стабильные розничные продажи более удовлетворены работой с ЗАО «Кайман-Москва». Из 18 оптовых покупателей планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ЗАО «Кайман-Москва» (было выявлено, что 81% оптовиков будут, скорее всего, продолжать работу с ЗАО «Кайман-Москва» - 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Можно предположить, что ЗАО «Кайман-Москва» имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовиков и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Однако, прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), поскольку та фирма предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.
Новый механизм работы с оптовиками будет базироваться на установлении цен для них с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых покупателей на более активную работу реализации продукции ЗАО «Кайман-Москва» автором предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптовика. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающим» - скидка от цены в текущем месяце зависит от розничных продаж оптовика за предыдущий месяц. Рекомендуемая система скидок представлена ниже (таблица 3.9).
Таблица 3.9
Система рекомендуемых скидок для оптовых покупателей ЗАО «Кайман-Москва»
Объем продаж, тыс. руб. Размер скидки, % до 50 тыс. руб. нет скидок 51-100 тыс. руб. 1% 101-200 тыс. руб. 3% 201-300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%
Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ЗАО «Кайман-Москва», что будет стимулировать оптовиков к наращиванию объемов розничных продаж.
Автор считает необходимым проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки следует принять следующие критерии оценки:
1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):
динамика выручки оптовиков;
стабильность работы с ЗАО «Кайман-Москва» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);
проведение опроса оптовиков с целью оценки ими ЗАО «Кайман-Москва» по выявленным критериям (веса нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).
2. Качественные показатели:
предоставление ЗАО «Кайман-Москва» информации о тенденциях рынка и удовлетворенности / неудовлетворенности оптовых потребителей;
личные взаимоотношения персонала ЗАО «Кайман-Москва» с оптовиками (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений – готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).
Оценим эффективность предлагаемых автором данной работы мероприятий. При этом сделаем прогнозы по каждому из них, связанному с приростом объемов продаж (товарооборота) ЗАО «Кайман-Москва».
1. Система стимулирования сбыта менеджеров отдела продаж, по прогнозу, приведет к росту товарооборота на 5%.
2. Совершенствование работы с оптовыми покупателями приведет к росту товарооборота на 3% за счет роста закупок ключевыми оптовиками.
3. Проведение исследований на основе Mystery Shopper («таинственный покупатель») приведет к росту удовлетворенности покупателей, будет тесно связано с мероприятиями 1 и 2 и явится для них обеспечивающим.
4. Расширение ассортимента должно поднять выручку на 10% за счет внедрения нового направления работы и повышения удобства для покупателей, которые смогут приобретать, в частности, клей и герметики в ЗАО «Кайман-Москва», а не прибегать к услугам других поставщиков.
5. Введение отдела маркетинга также будет иметь обеспечивающую функцию по отношению к остальным мероприятиям.
Таким образом, можно ожидать роста товарооборота ЗАО «Кайман-Москва» в 2009 году на 18% (таблица 3.10).
Автор предусматривает рост выручки на 118%. Итогом станет улучшение всех экономических показателей деятельности ЗАО «Кайман-Москва». При проведении расчетов использовалось разделение затрат.



Таблица 3.10
Технико-экономические показатели ЗАО «Кайман-Москва» после внедрения мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 009 г. 2010 г. Изменения последующий год/2008 +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. 116537 137514 20977 118,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 94512 110552 16040 116,97 3 Прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 22025 26962 4937 122,41 4 Рентабельность деятельности с.3/с.2)х100 % 23,30 24,39 1,08 х 5 Рентабельность продаж (с.3/c.1)х100% % 18,90 19,61 0,71 х
Представим оценку эффективности с точки зрения системного подхода (рис. 3.3).
Вход Преобразование Выход КОМПАНИЯ
Ассортиментная политика
Система сбыта
Ценовая политика
Коммуникационная политика
Удовлетворенность потребителей
Осведомленность потребителей
Позиционирование
Доля рынка
Конкурентная позиция и конкурентоспособность

ВНЕШНАЯЯ СРЕДА
Динамика и структура мирового рынка
Влияние кризиса на мировой рынок
Динамика российского рынка
Перспективы российского рынка
Конкурентная ситуация на рынке
Конкурентные позиции основных игроков рынка
Концентрация и уровень конкурентной напряженности на рынке
Особенности поведения потребителей
Влияние внешней среды на рынок
Разработка новой системы стимулирования персонала отдела продаж
Оптимизация работы с оптовыми клиентами
Проведение оценки «таинственный покупатель»
Создание отдела маркетинга
Расширение ассортимента за счет введения группы «Клей и герметики»

ВЫХОДЫ ДЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Оптимальный ассортимент
Высокое качество продукции
Широкое покрытие рынка
Оптимальная ценовая политика
Акции по стимулированию сбыта
Эффективная процедура работы с компанией

ВЫХОДЫ ДЛЯ
КОМПАНИИ
Рост объема продаж
Рост эффективности продаж
Рост удовлетворенности потребителей
Рост осведомленности потребителей
Рост лояльности потребителей
Рост доли рынка
Укрепление положения компании на рынке Рис. 3.3. Схема входа-выхода управления продажами ЗАО «Кайман-Москва»
Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности компании ЗАО «Кайман-Москва» в сфере формирования ассортимента, продаж, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности фирмы ЗАО «Кайман-Москва» и укреплению ее положения на российском рынке лакокрасочных материалов и строительных товаров.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент в современных условиях - это комплексное многоплановое понятие. Однако на сегодняшний день еще не сформировалось общепринятого подхода к менеджменту по реализации продукции в рамках коммерческой деятельности. Некоторые специалисты рассматривают менеджмент по реализации как вопрос управления, прежде всего, людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие авторы рассматривают менеджмент по реализации, прежде всего, как управление каналами реализации. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, и это тоже называется менеджментом по реализации.
Коммерческо-хозяйственная деятельность представляет собой деятельность, направленную на удовлетворение спроса и получение прибыли через куплю-продажу. Менеджмент, в частности в производстве, сам определяет сегодня направления налаживания коммерческо-хозяйственный связей - у кого закупать необходимые сырье и материалы, кому реализовывать продукцию предприятия. Основная цель при этом – купить сырье по более низким ценам и высокого качества и продать готовую продукцию с учетом спроса по более высоким ценам.
Деятельность в сфере налаживания коммерческо-хозяйственны связей базируется на следующих принципах: нацеленность на прибыль; гибкость, изучение и удовлетворение постоянно меняющихся на рынке потребностей; умение предвидеть риски; проявление личной инициативы; ответственность за выполнение принятых обязательств по сделкам; оптимальность принимаемых коммерческих решений; соблюдение действующего законодательства; неразрывная связь с маркетингом и другие.
Система товарной реализации предприятия может базироваться на прямом (прямая продажа от предприятия к потребителям) и косвенном сбыте (присутствие посредников в канале сбыта). Менеджмент по реализации - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.
Ключевыми показателями оценки эффективности коммерческой деятельности и менеджмента по реализации товарной продукции являются: производительность работы персонала службы продаж; прирост продаж; рентабельность продаж; размер дебиторской задолженности; количество рекламаций от клиентов; эффективность затрат на продажи и др. Выбор показателей, по которым анализируется эффективность, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании.
Компания ЗАО «Кайман-Москва» - официальный представитель в России немецких концернов «ALLIGATOR», «ZARGES» и «ROTAPLAST». Основной объем выручки формируется за счет группы «ALLIGATOR» (лакокрасочные материалы для фасадов и внутренней отделки зданий), при этом структура продаж отличается от структуры закупок, что обусловлено формированием резерва на складе ЗАО «Кайман-Москва». С точки зрения ассортимента наиболее многочисленной группой является «ZARGES» (подъемно-лестничная техника). Проведение АВС-анализа позволило сделать вывод, что требуется оптимизация ассортимента.
Продажи в ЗАО «Кайман-Москва» осуществляются отделом продаж, который подчиняется коммерческому директору. Клиентская база ЗАО «Кайман-Москва» постоянно растет. Основной объем продаж приходится на Москву, Московскую область и близлежащие регионы, что обусловлено сбытовой политикой компании ЗАО «Кайман». В структуре продаж основной объем приходится на опт и розницу. В 2007 году выросла доля строительных компаний, однако, в 2008 году под влиянием кризиса доля вернулась на уровень 2007 года.
ЗАО «Кайман-Москва» регулярно проводит оценку клиентов. На сегодняшний день у ЗАО «Кайман-Москва» сложился ряд проблем во взаимодействии с покупателями. Лояльными могут быть признаны всего 58% оптовиков, что является тревожным сигналом. Основная проблема ЗАО «Кайман-Москва» - довольно неэффективная системы работа с оптовыми покупателями, следствием которой является снижение темпов проста продаж ЗАО «Кайман-Москва» и невысокий уровень лояльности этих покупателей.
Важно отметить, что конкуренция на рынке велика, происходит усиление конкурентного давления. Основными конкурентами ЗАО «Кайман-Москва» являются ООО «Финнколор» (представитель компании «Тиккурила») и ООО «ИНБАУ» (представитель компании Baucolor). ЗАО «Кайман-Москва» находится на третьем месте по «силе бизнеса», отставание от конкурентов проявляется с точки зрения широты ассортимента, рекламной и маркетинговой активности, развитости сбытовой сети и процедур работы с клиентами.
Финансово-экономическое состояние компании может быть признано удовлетворительным.
Таким образом, проведенное исследование деятельности ЗАО «Кайман-Москва» в сфере реализации продукции показал, что есть моменты, требующие совершенствования. Прежде всего, необходимо усовершенствовать процесс работы с клиентами, повысить удовлетворенность клиентов и повысить эффективность продаж, т.к. ООО «Кайман-Москва» столкнулось с замедлением темпов роста продаж.
Для повышения эффективности деятельности рассматриваемого торгового предприятия автором предложены:
новая система стимулирования персонала отдела продаж на основе внедрения повышающих коэффициентов за выслугу лет и профессиональную компетентность;
совершенствование процесса работы с оптовиками на основе глубокого исследования их лояльности и разработки мер по ее повышению за счет формирования системы их стимулирования;
проведение оценки работы ООО «Кайман-Москва» с покупателями на основе методики «таинственного и покупателя»;
совершенствование ассортиментной политики ООО «Кайман-Москва» за счет внедрения новой группы «Клеи и герметики».
Проведенные автором расчеты позволяют судить о том, что предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность менеджмента и в целом коммерческой деятельности ООО «Кайман-Москва» и могут быть рекомендованы к внедрению.


ЛИТЕРАТУРА

Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Виноградова С.Н. , Пигунова О.В. Коммерческая деятельность. – Минск: Вышэйшая школа, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. - М.: Гребенников ИД, 2005.
Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. – 2004. - №9.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2005.
Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Дроздова В.Н., Федоров К.Н. Как повысить эффективность работы отдела продаж http://www.hi-audit.ru/News/Publication/2212RHE.html
Ибрагимов Л.А. Инфраструктура товарного рынка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Ибрагимов Л.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Кардашин Л.И. Основы технологии товародвижения и организации торговли - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Кондрашов В.М. Управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Коротков А.В. Маркетинговые исследования. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Минин А. Организация клиентской базы
http://www.advertology.ru/print30907.htm
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management( взаимодействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетинговые коммуникации. – 2006. - №5.
Осипова Л.В. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии. – М.: Юнити-Дана, 2005.
Офицеров П. Как повысить эффективность работы отдела продаж
http://www.sellings.ru/article/14/
Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. - №12. - 2006.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность, – М.: Дашков и К0, 2007.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Практикум по коммерческой деятельности: Учебн. Пособие. Ф.Г. Панкратов и др.- М.: Маркетинг, 2007.
Ролницки К. Управление каналами дистрибуции: Настольная книга директора по продажам и маркетингу. - М.: Добрая книга, 2006.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Тарелкина Т. Как увеличить объем продаж?
http://www.sellings.ru/article/12/
Фатрелл Чарльз М. Управление продажами. - СПб.: Нева, 2004.
Чудаков А.Д. Логистика. - М.: Инфра-М, 2008.
Mystery Shopping http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2005.
Кардашин Л.И. Основы технологии товародвижения и организации торговли - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Практикум по коммерческой деятельности: Учебн. Пособие. Ф.Г. Панкратов и др.- М.: Маркетинг, 2007.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность, – М.: Дашков и К0, 2007.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Минин А. Организация клиентской базы http://www.advertology.ru/print30907.htm
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: Приога, 2006.
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Павлов А. Моделирование современного отдела продаж // Управление продажами. - №12. - 2006.
Дроздова В.Н., Федоров К.Н. Как повысить эффективность работы отдела продаж
http://www.hi-audit.ru/News/Publication/2212RHE.html
Кондрашов В.М. Управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Тарелкина Т. Как увеличить объем продаж? http://www.sellings.ru/article/12/
Скриптунова Е.А. Управление продажами: основные тенденции сегодня // Управление компанией. - №7. – 2003.
Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. - М.: Гребенникова ИД, 2007.
Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. - №6. – 2007.
Кондрашов В.М. Управление продажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Mystery Shopping http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/












3





91



Кладовщики

Операционисты

Кассиры

Руководитель отдела логистики

Отдел
ВЭД (менеджеры по закупкам)

Руководитель отдела ВЭД

Бухгалтерия


Главный бухгалтер


Юридический отдел

Отдел продаж

Отдел
персонала

Руководитель отдела персонала

Руководитель отдела продаж

Руководитель юридического отдела

Коммерческий
директор

Генеральный директор
ЗАО «Кайман-Москва»

Президент ЗАО «Кайман-Москва»
















Отдел маркетинга

Отделы

Коммерческий
директор





Отдел логистики


Программы работы с покупателями

Бухгалтерия


Планирование и контроль

Юридический отдел

Отдел продаж

Отдел
персонала

Финансовый отдел

Информационное обеспечение

Юридический отдел

Этапы продажи товаров

Генеральный директор
ЗАО «Кайман-Москва»

Президент ЗАО «Кайман-Москва»

Маркетолог по коммуникацим

Маркетолог

Маркетолог-аналитик

Начальник отдела маркетинга