Управление предприятием малого бизнеса

2) Существенное влияние на эффективность системы мотивации, оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение, для построения эффективной системы мотивации персонала, имеют такие факторы организационной культуры, как:  – понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат деятельности;  – информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития компании;  – традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством компании;  – осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках компании;  – определение руководством ценности персонала для предприятия;  – приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры; 3) Нематериальные способы мотивации. По мнению Жданкина Н. «Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя - правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени»).
Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.
Мы предлагаем внедрять следующие способы нематериального стимулирования сотрудников предприятия ООО «СКН».
 а) Поощрение рождаемости – сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на  формирование лояльности к компании.
б) Статусные поощрения лучших. Поместить фотографии лучших сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших, разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной карьеры.
4) Разработка личностно ориентированных программ работы с персоналом, учитывающих индивидуальность каждого сотрудника.
Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему-то всегда не хватает времени. Она включает несколько этапов.
1) Составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путевок на отдых лучшим работникам, свободный график посещения и т. д.
2) Каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса.
3) Руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворенности результатами работы сотрудника.
Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются.
Также хотелось бы отметить следующие важные аспекты.
1) Поддержка и совместное обсуждение с руководством.
Инициативы, направленные на выработку стратегии мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала.
2) Изучение актуальных потребностей персонала, их ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные потребности и жизненные ценности.

















5. Экономическая оценка проекта
Каждый шаг в развитии компании, поиске и определении путей совершенствования своей деятельности, должен нести определенное обоснование, не обязательно подразумевающее извлечение прибыли.
Тем не менее, именно финансовая составляющая является двигателем существования любой коммерческой организации. Приведем расчетные данные показывающие экономический эффект некоторых предложенных мероприятий.
В таблице 5.1.1. приведены расходы по развитию информационных возможностей в продвижении услуг предприятия.
Таблица 5.1.1.
Инвестиционные затраты на развитие информационных технологий
Наименование статьи сумма (руб.) Расходы на подключение к системе «банк-клиент» (включая годовое обслуживание) 13800,00 Услуги специалиста по развитию web-сайтов 20000,00 Услуги программиста 35000,00 Прочие расходы 20000,00 Общие расходы 88800,00
Далее приведем расчет возможного дохода от сдачи в аренду складского помещения. Расходы по ремонту помещения и вводу в эксплуатацию составят 1220 тыс. руб. (табл. 5.1.2.); арендная ставка установлена в размере 300 руб. в месяц (средняя рыночная стоимость) за 1 кв.метр).


Таблица 5.1.2.
Расходы по ремонту складского помещения
Наименование статьи сумма (руб.) Закупка строительно-отделочных материалов 540000,0 Проведение коммуникаций 580000,0 Прочие расходы 35000,0 Итого 1155000,0
Площадь складского помещения S = 1220 кв.м
Арендная стоимость 1 кв.м. = 300 руб.
Величина дохода до налогообложения Рn находилась по формуле
D = (S × Ast × P) – R (10)
Где S – общая площадь помещения сдаваемого в аренду,
Ast – величина арендной ставки,
P – период (количество месяцев),
R – инвестиционные и прочие расходы по реализации проекта.
D = (1220 × 300 × 12) – 1155000,0 = 2842000,00 руб.
Сумма в размере 88,8 тыс. руб. будет направлена на реализацию мероприятий по модернизации информационных технологий (расчет приведен выше).
Остальная часть дохода от сдачи в аренду складского помещения будет направлена на реализацию мероприятий по повышению мотивации персонала.
По оценкам экспертов использование специализированного сайта с применением системы банкт-клиент и возможностью выбора готовых проектных решений может способствовать увеличению объемов реализации услуг на 15-20%).
Совершенствование системы мотивации персонала и приведенных проектных направлений предполагает в прогнозируемом периоде увеличение плана реализации услуг на 8%.
Таким образом, экономический эффект внедрения предложенных мероприятий может способствовать увеличению объемов реализации на 23% в прогнозируемом периоде.
Таким образом, можно прогнозировать уровень выручки от реализации: (61429000,9 руб. (2010 г.) × 23) /100 = 7555767,11 руб. (прогнозируемый период).
Таблица 5.1.3.
Прогноз экономической эффективности внедрения проектных мероприятий
№ Наименование показателей Ед. изм. Период Отклонение 2010 г. прогноз Абсолютное отклонение (+/-) Относительное отклонение (%) 1. Выручка от реализации строительных услуг тыс. руб. 61429,9 75557,7 + 14127,8 + 23,00 2. Среднесписочная численность работающих. чел. 43 43 0 0,00 3. Фонд оплаты труда, всего, в т.ч: тыс. руб. 19608 20608 +1000 +5,10 4. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 59875,3 60321,5 +446,2 +0,75 5. Фондоотдача (стр.1/стр.4)   1,03 1,25 +0,22 × 6. Cебестоимость услуг тыс. руб. 43514,3 47865,73 +4351,43 +10,00 7. Общие суммарные расходы за год тыс. руб. 47988,5 57106,31 +9117,81 +19,00 8. Общая валовая прибыль тыс. руб. 13441,4 18451,38 +5009,98 +37,27 9. Налоговые отчисления тыс. руб. 5107,732 7749,58 +2641,85 +51,72 10. Финансовый результат тыс. руб. 8333,668 10701,80 +2368,14 +28,42 11. Рентабельность услуг (%) процент 121,88 124,42 +2,54 ×
Можно сделать следующие выводы:
1) Объем реализации в прогнозируемом увеличится на 14127,8 тыс. руб. или 23%
2) Значение показателя фондоотдачи прогнозируется на уровне 1,25, что на 0,22 больше чем в 2010 году.
3) Прибыль до налогообложения увеличится на 5009,98 тыс.руб. или 37,27 % и составит 18451,38 тыс.руб.
4) Финансовый результат (чистая прибыль) в плановом году увеличится на 2368,14 тыс.руб.
5) Увеличится значение показателя рентабельности и составит 124,42%.
Таким образом, финансово-экономические показатели демонстрируют положительный эффект, который составит + 10701,80млн.руб. чистой прибыли в прогнозируемом периоде.



6. Компьютерное обеспечение проекта
В данной работе нами предлагается более широко использовать информационные технологии в сбытовой деятельности. Развитие информационных технологий, и, прежде всего, компьютерных сетей, позволяет на более высоком уровне осуществлять контакты между производителями (продавцами) различных товаров и услуг и их покупателями и потребителями, наиболее обоснованно определять целевой рынок, своевременно организовывать производство необходимых товаров, совершенствовать систему распределения.
Электронным технологиям при решении указанной проблемы принадлежит важная роль, т.к. являясь наиболее быстро развивающейся составляющей информационных систем, электронная коммерция обеспечивает функциональность и новые способы ведения коммерческой деятельности, которыми невозможно пренебречь. Внедрение инструментов электронных технологий можно рассматривать как средство решения проблемы создания информационной и технологической базы.
В нашем проекте предлагается внедрение системы «Банк-клиент» и модернизация сайта с возможностью визуального выбора готовых проектов, а также уже реализованных проектов, с целью ознакомления с технологиями компании, применяемыми материалами и т.д.
Система «Банк-клиент» представляет собой программу, позволяющую проводить операции с денежными средствами на собственном банковском счете с помощью модемной связи или выделенной интернет-линии, не выходя из офиса. Такие программы предоставляют почти все банки. Они могут быть продуктом, как самого банка, так и компаний, специализирующихся на разработке программного обеспечения. По мнению экспертов, наиболее популярны следующие системы: InterBank, разработанная компанией R-Style Softlab, и BS-Client, разработанная Bank.s Soft System.
При работе с предприятием через систему «Банк-клиент» операционисту не нужно вручную вводить реквизиты платежных поручений, поэтому операционный день для пользователей системы длится дольше в среднем на два часа — до 15 часов (а по договоренности с банком еще дольше), в то время как платежи на бумажных носителях банки, как правило, принимают только до 13 часов. Кроме того, бухгалтеру не нужно ежедневно ездить в банк, поскольку платежные поручения вполне можно забирать несколько раз в месяц по мере необходимости.
Электронная обработка платежных поручений снижает вероятность ошибок при их заполнении.
Во-первых, все изменения в номерах расчетных счетов банков-корреспондентов, коды платежей и прочие параметры платежных документов будут обновляться в системе автоматически.
Во-вторых, при неправильном заполнении платежки система или операционист проинформирует вас об ошибке сразу после получения документа, то есть в течение нескольких минут.
Приведем пример.
В КБ «Автобанк» абонентская плата за пользование системой «Банк-клиент» составляет 750 руб. в месяц независимо от количества платежей. Плата за обработку каждого бумажного платежного документа — 10 руб., если платеж внешний; и обработка бесплатная, если платеж осуществляется внутри самого банка. Месячная плата за пользование системой «Банк-клиент» соответственно будет равна плате за обработку 75 бумажных платежных поручений в другие банки (750 : 10 руб. = 75). Следовательно фирмам, которые осуществляют более 75 платежей в месяц, экономически выгоднее использовать систему «Банк-клиент».
Таким образом, внедрение системы «Банк-клиент» и модернизация сайта компании ООО «СКН», с целью наглядного представления информации, является важным и необходимым мероприятием.
7. Правовое обеспечение проекта
Функционирование каждого субъекта хозяйственной деятельности должно основываться на принципе законности. Рассматривая систему управления предприятием на предмет правового регулирования, необходимо опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы.
В рамках данной работы предлагаем следующую систему нормативно-правового регулирования управления предприятием ООО «СКН».
1-й уровень. Документ этого уровня можно именовать «Положение о системе управления предприятием», основная цель разработки которого заключается в формировании основных методологических подходов к управлению предприятием. Для достижения данной цели документ выполняет следующие функции:
– формулирует общие категории теории управления;
– определяет основных субъектов внешней среды и формулирует принципы взаимодействия предприятия с данными субъектами;
– классифицирует основные объекты управления на предприятии и дает им характеристику;
– вводит единый для всех уровней понятийный аппарат;
– формулирует принципы построения документов нижестоящих уровней.
– структурное построение (содержание) документа.
Документ, таким образом, формирует методологическую базу для разработки документов второго и третьего уровней.
2-й уровень. На этом данном уровне можно выделить две категории документов:
1)  стандарты организации;
2)  классификаторы и справочники.
Стандарт организации «Положение о порядке проведения инвентаризации незавершенного производства». Объектом управления данного стандарта является незавершенное производство (работы на строительном объекте), а управленческой функцией — функция контроля.
Классификаторы и справочники являются необходимым вспомогательным средством для работы со стандартами и рабочими инструкциями.
Важную роль в управлении предприятием, в частности кадровой политики, играет организационно-распорядительный документ Правила внутреннего распорядка, который может включать следующие разделы:
– общие положения;
– порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
– основные обязанности рабочих и служащих;
– основные обязанности администрации;
– рабочее время и его использование;
– поощрение за успехи в работе;
– ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
3-й уровень. Данный уровень представляет собой совокупность рабочих инструкций. Рабочие инструкции содержат описание пошагового алгоритма действий, которые необходимо выполнить конкретному исполнителю (группе исполнителей) в процессе реализации определенных управленческих функций в отношении определенных объектов управления.
Главное назначение рабочих инструкций — обеспечить «технологическую» поддержку исполнителя, создать предпосылки для управления его деятельностью, обеспечить более высокое качество работы.
Таким образом, структура системы внутреннего нормативного регулирования отчетливо демонстрирует главный принцип проведения стандартизации: от концепции (Положения о системе управления предприятием) до инструкции.
На первом уровне находится документ, описывающий цели и политику предприятия в области менеджмента качества.
На втором уровне располагаются методологические инструкции, содержащие описание методик реализации различных действий, т.е. методологические инструкции — это стандарты .
На третьем уровне располагаются рабочие и контрольные инструкции, представляющие собой дальнейшую детализацию методологических инструкций для отдельных рабочих мест (отдельных исполнителей).
В работе определены потенциальные риски, имеющие отношения к предпринимательской деятельности ООО «СКН», однако обозначить проблемные зоны – только часть дела, необходимо придать данному вопросу официальный характер и комплексно подойти к проблеме снижения рисков.
Для этого на базе общего документа «Положение о системе управления предприятием» целесообразно разработать положения и инструкции по управлению отдельными рисками, которые как прямо, так и косвенно влияют на результаты деятельности компании.
В рамках таких положений об отдельных рисковых событиях планируется выделить наиболее значимые и распространенные виды рисков и ввести механизмы управления ими. Кроме необходимо определить пути минимизации финансовых потерь в результате наступления рискового события (например, путем страхования).
Как уже отмечалось в работе, немаловажное значение должно уделяться стратегическому развитию компании, в рамках данного вопроса необходимо разработать и утвердить Программу стратегического развития компании, с обозначением определенных временных границ. Следование стратегическим целям, закрепленным в специальном документе, позволит осуществлять планомерное развитие компании, проводить анализ соответствия результатов деятельности и задач обозначенных в Программе стратегического развития.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: нормативно-правовое сопровождение проектных мероприятий по управлению предприятием и совершенствованию данного процесса должно регулировать не только трудовые отношения складывающихся между работодателем и наёмным работником, но должно затрагивать все стороны жизнедеятельности компании, на всех этапах ее функционирования и развития.























Заключение
В условиях рынка каждое предприятие самостоятельно принимает решение о выборе стратегии и тактики проведения. Конкурентоспособность реального сектора экономики во многом обеспечивается развитием и устойчивым функционированием малых предприятий.
Малые предприятия выполняют важные экономические и социальные функции, стимулируя развитие состязательности и предприимчивости у населения, повышение эффективности производственно-экономической деятельности хозяйствующих субъектов в условиях ограниченности ресурсов. Однако глобализация и динамизм социально-экономических процессов оказывают дестабилизирующее воздействие на функционирование малых предприятий.
Целью создания гибких управленческих структур является выбор такой стратегической линии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.
Из всех известных стратегических альтернатив в сегодняшней кризисной ситуации наиболее приемлемы стратегии ограниченного роста, отсечения, сокращения и переориентации. Каждая из них предполагает изменение структуры предприятия путем расширения, выделения или переориентации отдельных подразделений.
В данной работе мы рассмотрели базовую модель совершенствования системы управления на примере малого предприятия ООО «СКН». В ходе работы были решены следующие задачи:
1) раскрыты теоретические аспекты развития и управления малым предприятием: перспективы и проблемы;
2) приведены теоретические основы управления малым предприятием;
3) определен алгоритм и методы исследования системы управления ООО «СКН»;
4) проведен анализ эффективности деятельности предприятия:
– оценка финансово-хозяйственной деятельности;
– характеристика организационной структуры управления;
– анализ трудовых ресурсов.
5) приведен анализ системы управления ООО «СКН»;
6) предложен комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления, с выделением основных блоков:
– выбор оптимальной модели организационной структуры;
– управление финансовой устойчивостью;
– определение зон рисков;
– эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельности;
– постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке;
– развитие системы мотивации трудовой деятельности;
– управление и планирование информационными потоками.
Предложенные мероприятия несут в себе как социальный, так и экономический эффект.
Бюджетный эффект возникает вследствие налоговых поступлений, дополнительных инвестиций, развития производства, инициированных реализацией проекта. В результате, инвестиции, вложенные непосредственно в проект, индуцируют дополнительный прирост инвестиций в различные отрасли экономики как непосредственно в регионе реализации проекта, так и по России в целом.
Социальный эффект: благодаря дополнительным инвестициям прибыль вновь реинвестируется; рост доходов населения означает повышение уровня внутреннего платежеспособного спроса, что становится добавочным фактором экономического развития, создания рабочих мест, увеличения налоговых поступлений.
Экономический эффект предложенных в проект мероприятий, в прогнозируемом периоде может составить:
1) Увеличение объема реализации предприятия в прогнозируемом периоде на 14127,8тыс. руб. или 23%
2) Увеличение значения показателя фондоотдачи на 0,22 больше, чем в 2010 году.
3) Рост прибыли до налогообложения на 5009,98 тыс.руб. или 37,27%.
4) Увеличение чистой прибыли на 2368,14 тыс.руб.
5) Увеличение показателя рентабельности составит 2,54%.
Предложенный комплекс мероприятий, совершенствования управлением малым предприятием ООО «СКН», может быть рассмотрен в качестве базового и иметь свое практическое применение.

















Список литературы
1. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 27.12.2009) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» принят ГД ФС РФ 06.07.2007.
2. Федеральный закон от 02.08.2009 №217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» (принят ГД ФС РФ 24.07.2009).
3. Постановление Правительства Российской Федерации от 28.10.2009г. № 854 «О дополнительных мерах государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства».
4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. 736 с.
5. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – 4-е изд. Переработанное и дополненное. – М.: КНОРУС, 2010. С.46-47.
6. Воронов А.А. Малый бизнес – стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России. – М., 2008. с. 18.
7. Голенкова З.Т. и др. Общая социология. – М.: Гардарики, 2005. – 245.
8. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / СПб. : Специальная литература, 2007. с.32.
9. Деловое планирование. Методы. Организация. Современная практика. // Под ред. Попова. М.: Финансы и статистика, 2007 г. с.145.
10. Егорова Н.Е. Малые предприятия: предпринимательские стратегии и кооперация / М., 2008. – 199 с.
11. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – Изд. «Финпресс», 2010, с.39.
12. Информационные системы и технологии в экономике и управлении // Учебник/Под ред. проф. В.В.Трофимова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2009. С. 48-49.
13. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство.– М., 2007. – 453 с.
14. Лобанов А.А., Чугунов А.В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента // Изд.– Альпина Бизнес Букс, 2009. с.54.
15. Маркетинг: общий курс. Учебное пособие для студентов вузов. / Под ред. Калюжновой Н.Я., Якобсона А.Я.. – 4-е изд., стер. – М: Изд. «Омега –Л», 2010. – 476 с.
16. Паштова Л.Г. Риск менеджмент на предприятии / Справочник экономиста №5. 2008. с.34-35.
17. Попов В. М. Бизнес-планирование: Анализ ошибок, рисков и конфликтов / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, А. А. Касаткин. - М.: КноРус, 2003. - 446 с
18. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник – М.: ИНФРА –М, 2008. – 383 с.
19. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.298.
20. Управление персоналом. Энциклопедия. – Изд. Инфра-М., 2009, с.380.
21. Универсальный учебный экономический словарь // Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2006 г. – 350 с.
22. Чечевицына Л.Н. // Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379с.
23. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение,  понимание социальной реальности. – М.: Омега-Л, 2007
24. Портер. М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. // Изд. –Альпина Бизнес Букс, 2007., 454 стр.
25. Эллиотт М.У. Основы финансового риска // Изд.-Инфра-М, 2010, с. 71.
26. Я н г С. Системное управление организацией. / М.: «Советское радио». 1972. с. 14.
27. Александрова Л.В. Малый бизнес как важнейшее направление использования трудовых ресурсов // Журнал. Экономика и предпринимательство. № 9, 2009. с. 31-32.
28. Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2008 с. 14
29. Бекетов П.В., Федоров В.Г. Традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. Журнал. № 3, 2008. С.36.
30. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений / Журнал. «Менеджмент в России и за рубежом». № 3. 2003. С.43.
31. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/ Журнал. Менеджмент в России и зарубежом. 2004 г. № 2.
32. Жарикова Л.А. Управленческий учет: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2004. с. 14-15.
33. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // «Журнал финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.
34. Ламбен М. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб., 2004, с.11
35. Люди – основа нашего бизнеса. / Журнал «Управление персоналом». № 20. 2009. с.19.
36. Образумов. В. Как оценить систему внутреннего контроля и управления рисками инвестиционных проектов // Журнал "Риск-менеджмент", № 11-12, ноябрь-декабрь 2007 г., с. 18
37. Рудак В.В. Малые предприятия и стратегическое планирование / Журнал «Диалоги о науке " № 2. 2009 г.
38. Семенов. А. Стратегия фирмы // Журнал. Вопросы экономики. 2001. № 5. С. 75-81.
39. Широков. И. Любой интернет-стартап, который поможет потребителю экономить, будет выигрывать. / Журнал: МаркетингPro, 2008, №3. с. 12.
40. Дорофеева О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / [Электронный ресурс], режим доступа: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/17.htm
41. Индустрия недвижимости / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.ined-spb.ru/
42. Малое предпринимательство в России - 2008 г. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b08_47/IssWWW.exe/Stg/html/01-09.htm
43. Методы типа дерева целей. // [Электронный ресурс]. Режим доступа. http://www.market-journal.com/sistemnyjanaliz/25.html
44. Порог неудовлетворенности по поводу развития малого бизнеса преодолен. Альянс Медиа / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=790556
45. Системный подход и системный анализ. Определения / Бизнес-портал «Partnerstvo» [Электронный ресурс], режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/21
46. Самханова Л.В. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. - № 4 (24). Режим доступа к журн.: ttp://uecs.mcnip.ru.
47. Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder1/article_ 3458/
48. SNews. Аналитика / [Электронный ресурс], режим доступа: http://rnd.cnews.ru/reviews/free/trade2007/articles/mobile.shtml
49. Годовой отчет деятельности ООО «СКН» за 2009, 2010 гг.
50. Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников ООО «СКН».
51. Табель учета рабочего времени ООО «СКН» за 2009, 2010 гг.
52. Штатное расписание ООО «СКН» за 2009, 2010 гг
53. Мультимедийная энциклопедия. «Как начать свое дело», ООО «Диполь».






















Приложения
Приложение 1
Структура персонала ООО «СКН» (2010 г.) чел.












Приложение 2
Движение рабочей силы (2009-2010 гг.) чел.









Приложение 3
Анкета социологического исследования АУ-персонал.
1. Каково на Ваш взгляд нынешнее положение фирмы?
– предприятие успешно развивается;
– наблюдается некоторый застой;
– компания находится в предкризисном положении?
2. Удовлетворены ли Вы уровнем организации рабочих процессов в компании (взаимодействия между структурными подразделениями)?
– да;
– не совсем;
– нет.
3. Какие мероприятия повышения эффективности деятельности компании Вы считаете наиболее значимыми?
– стимулирование сбытовой деятельности;
– совершенствование мотивации персонала;
– трансформация системы управления и организационного построения компании.
Анкета социологического исследования сотрудников компании без АУ-персонала.
1. Вы считаете качество организации труда на рабочем месте?
– отличным;
– хорошим;
– удовлетворительным;
– плохим.
2. Какие способы нематериальной мотивации трудовой деятельности Вы считаете наиболее эффективными?
– дополнительные выходные дни;
– карьерный рост и возможность повышать квалификацию;
– статусные поощрения (размещение фотографий, статей о сотрудниках и т.п.);
– лучшая мотивация – это материальное стимулирование.






















) Порог неудовлетворенности по поводу развития малого бизнеса преодолен. Альянс Медиа / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=790556

) Малое предпринимательство в России - 2008 г. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] /Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b08_47/IssWWW.exe/Stg/html/01-09.htm

) Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.298.

) Эллиотт Майкл У. Основы финансового риска // Изд.-Инфра-М, 2010, с. 71.
) Голенкова З.Т. и др. Общая социология. – М.: Гардарики, 2005. – 245.

) Дорофеева О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / [Электронный ресурс], режим доступа: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/17.htm
) Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder1/article_ 3458/.
) Рудак В.В. Малые предприятия и стратегическое планирование / Журнал «Диалоги о науке " № 2. 2009 г.
) Я н г С. Системное управление организацией. / М.: «Советское радио». 1972. с. 14.
) Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений / Журнал. «Менеджмент в России и за рубежом». № 3. 2003. С.43.
) Системный подход и системный анализ. Определения / Бизнес-портал «Partnerstvo» [Электронный ресурс], режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/21
) Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение,  понимание социальной реальности. – М.: Омега-Л, 2007

) Составлено по данным годового отчета деятельности ООО «СКН» за 2009, 2010 гг.
) Штатное расписание, табель учета рабочего времени, Ф. № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников ООО «СКН».

) Управление персоналом. Энциклопедия. – Изд. Инфра-М., 2009, с.380.
) Воронов А.А. Малый бизнес – стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России. – М., 2008. с. 18.
) Методы типа дерева целей. // [Электронный ресурс]. Режим доступа. http://www.market-journal.com/sistemnyjanaliz/25.html
) Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.112-114.

) Системный подход и системный анализ. Определения / Бизнес-портал «Partnerstvo» [Электронный ресурс], режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/21

) Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // «Журнал финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.
) Лобанов А.А., Чугунов А.В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента // Изд.– Альпина Бизнес Букс, 2009. с.54.
) Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – 4-е изд. Переработанное и дополненное. – М.: КНОРУС, 2010. С.46-47.

) Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder1/article_ 3458/.
) Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – Изд. «Финпресс», 2010, с.39.
) Индустрия недвижимости / [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.ined-spb.ru/

) SNews. Аналитика / [Электронный ресурс], режим доступа: http://rnd.cnews.ru/reviews/free/trade2007/articles/mobile.shtml










8



Выработка решения

Проблема

Решение

Генеральный директор

Отдел реализации услуг

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Проектно-технический отдел

Сметно-договорной отдел

Строительные участки

Склад основных средств, ТМЦ и строительных материалов

Исполнительный директор

Производственно-техническая база по осуществлению ремонтно-строительных работ

Система совершенствования управлением ООО «СКН»


Выбор оптимальной модели организационной структуры


Управление финансовой устойчивостью


Постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке

Оценка и снижение рисков предпринимательской деятельности



Эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельности


Развитие системы мотивации трудовой деятельности

Управление и планирование информационными потоками


Система мотивации персонала отеля

Учет факторов, определяющих уровень эффективности системы мотивации

Поиск и внедрение инновационных моделей стимулирования сотрудников

Повышенное внимание развитию корпоративной культуры


Система материального стимулирования


Система нематериального стимулирования


Инженерно-техническая служба

Финансовая служба

Склад основных средств, ТМЦ и строительных материалов

Строительные участки

Сметно-договорной отдел

Проектно-технический отдел

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Отдел реализации услуг

Генеральный директор