Развитие системы управления персоналом в организации

Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
•  предложения по повышению качества,
•  победу в конкурсе предложений по повышению качества,
•  участие в разнообразных командах качества,
•  кураторство над командами качества,
•  практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
•  благодарности от клиентов и коллег,
•  победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
•  победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
•  победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.
2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:
10 баллов и 500 руб. за третье место,
15 баллов и 750 руб. за второе место,
20 баллов, 1250 руб. и особое место на стоянке на 1 месяц,
30 баллов и "Приз" за Лучшее Предложение Года.
3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.
4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.
Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.
Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.
5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре. Критерии выдвижения кандидатуры определяет Совет.
6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 250-рублевый сертификат на посещение ресторана.
7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.
8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 500-рублевый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на "Стене почета".

3.2.3. Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:
•  Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
•  Гибкий рабочий график;
•  Разделение работ;
•  Перерыв в карьере.
Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.
Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).
Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.
В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы[9, c. 68].


Глава 4. (Экономическая) Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Таблица 4.1. – Технико-экономические показатели эффективности создания Департамента по управлению персоналом
№ строки Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.руб. 1357 1615 258 119,01 2 Себестоимость тыс.руб. 1108 1316 208 118,77 3 Численность работающих чел. 15 17 2 113,33 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.руб. 401 457 56 113,97 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.руб. 249 299 50 120,08 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 22,72 0,25 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 18,51 0,16 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 95,00 4,53 105,01 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 6,24 1,00 119,08 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.руб./ чел. 26,73 26,88 0,15 100,56 По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по созданию Департамента.

Таблица 4.2. – Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы материального стимулирования
№ строки Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.руб. 1357 1526 169 112,45 2 Себестоимость тыс.руб. 1108 1223 115 110,38 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.руб. 401 428 27 106,73 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.руб. 249 303 54 121,69 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 24,78 2,31 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 19,86 1,51 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 101,73 11,26 112,45 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,89 0,65 112,40 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.руб./ чел. 26,73 28,53 1,8 106,73 По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по внедрению мероприятий по материальному стимулированию.

Таблица 4.3. – Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы морального стимулирования
№ строки Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.руб. 1357 1398 41 103,02 2 Себестоимость тыс.руб. 1108 1108 0 0 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.руб. 401 401 0 0 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.руб. 249 290 41 103,02 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 26,17 3,7 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 20,74 2,39 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 93,2 2,73 103,02 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,40 0,16 103,05 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.руб./ чел. 26,73 26,73 0 0 По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по внедрению мероприятий по моральному стимулированию.
Таблица 4.4. – Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия по изменению рабочего графика
№ строки Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.руб. 1357 1385 28 102,06 2 Себестоимость тыс.руб. 1108 1112 4 100,36 3 Численность работающих чел. 15 15 0 0 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.руб. 401 401 0 0 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.руб. 249 273 24 109,64 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 24,55 2,08 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 19,71 1,36 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 92,33 1,86 102,06 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 5,35 0,11 102,10 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.руб./ чел. 26,73 26,73 0 0 По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по внедрению мероприятий по изменению рабочего графика.
Таблица 4.5. – Технико-экономические показатели эффективности проекта
№ строки Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Мероприятие 4 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс.руб. 1357 1615 1526 1398 1385 1853 496 136,55 2 Себестоимость тыс.руб. 1108 1316 1223 1108 1112 1435 327 129,51 3 Численность работающих чел. 15 17 15 15 15 17 2 113,33 4 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 259 259 259 259 259 259 0 0 5 Фонд оплаты труда тыс.руб. 401 457 428 401 401 484 83 120,70 6 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс.руб. 249 299 303 290 273 418 169 167,87 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)*100% % 22,47 22,72 24,78 26,17 24,55 29,13 6,66 Х 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100% % 18,35 18,51 19,86 20,74 19,71 22,56 4,21 Х 9 Производительность труда (с.1/с.3) руб./чел. 90,47 95,00 101,73 93,2 92,33 109,00 18,53 120,48 10 Фондоотдача (с.1/с.4) руб./руб. 5,24 6,24 5,89 5,40 5,35 7,15 1,91 136,45 11 Средняя заработная плата (с.5/с.3) тыс.руб./ чел. 26,73 26,88 28,53 26,73 26,73 28,47 1,74 106,51 По итогам таблицы видно, что все показатели увеличились, что говорит об экономической выгоде предлагаемого проекта.
Глава 5. (Технологическая) Технологические аспекты создания департамента по управлению персоналом в ЗАО «Дикси-Петербург»

Наиболее целесообразно начать создание департамента по управлению персоналом с найма высококвалифицированного руководителя HR-отдела. В идеале – это специалист с высшим образованием и дополнительной подготовкой в сфере управления персоналом, владеющий методиками кадровой работы, оценки работы персонала, мотивации деятельности. Хорошо понимающий принципы функционирования предприятия, специфику работы того или иного отдела, специалиста, понимающий цели и задачи предприятия в целом. Очень ценно, если он имеет опыт работы и в производственных компаниях, и в торговых, и в компаниях предоставляющих услуги. Кстати сказать, совсем не обязательно, что кандидат с опытом работы именно в том же секторе рынка, что и ваша компания, будет наиболее эффективен. Намного интереснее кандидат с разноплановым успешным опытом кадровой работы.
Руководитель департамента должен понять цели руководства компании в части управления персоналом, выяснить, какой основной принцип будет отличать кадровую политику компании, как обстоят дела с делегированием полномочий линейным менеджерам, что более приветствует руководство – инициативность или исполнительность. От того, насколько точно руководитель департамента и руководство компании смогут сформулировать для себя основные принципы работы с персоналом, зависит в будущем успешность работы данного предприятия.
1. Формулирование задач и функций отдела, составление штатного расписания отдела, распределение функций между штатными единицами.
Круг задач, полномочий и функций отдела персонала зависит от многих факторов: направление деятельности компании, принципы и стиль управления, численность персонала, наличие или отсутствие филиалов, сбытовой сети, дилеров. Несомненно, важную роль играют личности руководителей компании и руководителя HR-отдела, которые в непосредственном взаимодействии формируют и проводят кадровую политику компании.
Как правило, в компаниях численностью до 500 человек в штате отдела персонала предусмотрены 3 штатные единицы: руководитель отдела, инспектор и рекрутер (менеджер по подбору персонала). При этом руководитель отдела является «играющим тренером», т. е. он не только принимает решения, ставит задачи сотрудникам отдела и осуществляет контроль, но и непосредственно занимается оперативной работой (подбор персонала на некоторые позиции, подготовка и проведение учебных мероприятий, подготовка информации для начисления заработной платы для бухгалтерии, подготовка и проведение корпоративных праздников, создание регламентирующих документов и др.)
При таком штатном расписании есть плюсы и минусы.
Плюсы: каждый сотрудник точно знает свои функции и сферу ответственности, практически отсутствует проблема «провисания» функций и задач, отдел может справляться с большим объемом задач, так как у сотрудников достаточно оптимальная загрузка.
Минусы: нет достаточной взаимозаменяемости. При отсутствии одного из сотрудников может оказаться недоступной оперативная информация, необходимая для исполнения оперативных задач отдела. Во избежание данной проблемы руководителю отдела целесообразно построить систему ежедневной (еженедельной) отчетности сотрудников, разработав соответствующие формы.
2. Построение системы кадрового документооборота и ведение кадрового делопроизводства.
Данный комплекс задач кадрового менеджмента предполагает в штатном расписании отдела наличие штатной единицы инспектора по кадрам (инспектор по кадровому учету, инспектор по кадровому делопроизводству, инспектор отдела кадров). Главная задача данного сотрудника в организации кадрового учета собственно сотрудников компании, оформлении и фиксации действий в отношении персонала в соответствии с трудовым законодательством, осуществление контроля исполнения внутренних правил компании. Одним из критериев успешности выполнения данного комплекса задач отделом по управлению персоналом являются результаты плановых проверок контролирующими организациями.
3. Создание документов, регламентирующих деятельность персонала.
К документам, регламентирующим работу персонала, относятся:
Штатное расписание, штатная расстановка.
Положения (о персонале предприятия, об организационной структуре, о системе оплаты, об отделах, о документообороте и др.)
Должностные инструкции, рабочие инструкции.
Регламенты и стандарты (о проведении совещаний, проведении аттестации и др.).
4. Организационное развитие: развитие и корректировка структуры компании в соответствии с актуальными задачами компании.
Любая компания – это организм, который изменяется с течением времени. Также изменениям подвержена внешняя среда, которая, безусловно, оказывает влияние на организацию. Для того чтобы изменения носили позитивный характер, работали на развитие компании, их необходимо готовить. Согласно характеру изменений целесообразно корректировать тактику работы, организационную структуру, функционал сотрудников. Если в компании не предусмотрена отдельная штатная единица, в чьи обязанности входит работа по развитию структуры, данный комплекс задач целесообразно делегировать отделу по управлению персоналом при условии соответственной компетентности персонала.
5. Построение системы привлечения и найма персонала.
Еще несколько лет назад одной из основных задач отдела персонала было выбрать наиболее приемлемого кандидата из 100 человек приблизительно одного уровня, которые откликнулись на объявление. Как раз в это время особенно ценилось в менеджере по персоналу знание методик личностной, психологической оценки кандидатов. Сегодня этого недостаточно. В связи с развитием производства, торговли в нашей стране с каждым годом создается все больше рабочих мест, что обуславливает постепенное выравнивание спроса и предложения на рынке труда. Теперь отдел персонала осуществляет выбор из значительно меньшего числа претендентов. Кроме того, кандидат рассматривает несколько предложений одновременно. Теперь перед службой персонала стоят следующие задачи: создать условия, при которых компания рассматривалась бы на рынке труда как привлекательный работодатель, сформулировать и донести до максимального количества людей информацию о преимуществах компании. И наконец, построить такую систему отбора и найма персонала, при которой будут удовлетворены интересы как компании-работодателя так и работника.
6. Построение системы обучения персонала.
Внутрифирменное обучение персонала чаще всего рассматривают как средство мотивации и условия построения успешной карьеры. Цели, задачи и объем обучения напрямую зависят от направления деятельности компании, наличия специфических функций, требующих предварительного обучения, продукта или услуг, реализация которых требует определенных знаний[22, c. 305].
Я бы разделила внутрифирменное обучение на несколько блоков.
Обучение, направленное на личностный рост сотрудников, повышение эффективности взаимодействия между сотрудниками, развитие командного духа.
Профессиональное обучение в случаях, когда практикуется прием на работу сотрудников, не обладающих специальными знаниями, навыками и умениями. Например, обучение кассиров в супермаркетах, обучение специалистов для обслуживания технологического оборудования на пищевых производствах, обучение страховых агентов и др.
Технологическое обучение сотрудников. Такое обучение, как правило, проводится с новичками либо при вводе в ассортимент нового продукта или новой услуги.
Повышение квалификации сотрудников. Например, ваша компания планирует выход на международный рынок. Скорее всего, от ваших сотрудников потребуется овладение новыми знаниями и навыками уже завтра. Наиболее ценных сотрудников, которых вы не планируете заменить, необходимо будет отправить на соответствующие курсы.
Система и средства обучения на предприятии также могут быть различными: сотрудничество с тренинговыми компаниями или внешними независимыми тренерами, создание собственного учебного центра, введение в штат отдела персонала специальной штатной единицы, практика наставничества и др.
7. Построение системы оценки персонала.
По-настоящему эффективную систему оценки персонала удается построить нечасто. Возможные сложности могут быть связаны как с недостаточной компетентностью HR-специалиста в данном вопросе, так и с непониманием важности вопроса со стороны линейных менеджеров. Оценка работы персонала не может осуществляться только силами отдела по управлению персоналом. Данный отдел скорее является инициатором и координатором данного процесса.
Некоторые важные моменты, которые необходимо учитывать при построении системы оценки:
- будет отличаться система и методы оценки различных категорий персонала: прибылеобразующего, производственного, вспомогательного (технического), управленческого, финансового и др.;
- при разработке критериев оценки целесообразно отталкиваться от целей и ожидаемого результата деятельности по каждой конкретной должности;
- при оценке процесса и результатов деятельности наиболее удобно использовать практику планирования: планы отделов на конкретные периоды, личные планы сотрудников, а также отчеты по выполнению заявленных планов. При регулярном планировании и отчетности оценка деятельности становится наиболее точной и связанной с результатами работы.
Одним из инструментов оценки персонала является процедура аттестации.
Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.
В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.
КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.
Исходными данными для выбора технических средств являются: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;
характеристики технологического процесса обработки информации;
технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.
Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:
носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);
объем входной и выходной информации по указанным носителям;
объемы вычислительных работ;
сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;
формы и способы представления результатов решения задач пользователям.
При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики[5, c. 63]:
производительность при выполнении технологических операций;
надежность работы;
совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;
стоимость оборудования;
состав и количество обслуживающего персонала;
площадь, требуемая для размещения оборудования.
Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.
Проектные решения должны обеспечивать:
рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;
улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;
соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;
комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;
экономичность эксплуатации средств технического оснащения.
Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.
Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает[18, c. 131]:
определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;
определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;
формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;
определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;
выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;
проведение сравнительного анализа технических средств;
обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;
принятие решения о приобретении выбранных технических средств.
При выборе технических средств следует учитывать возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В случае обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида целесообразно выбирать так называемые одно-функциональные технические средства, так как их производительность, как правило, выше, чем многофункциональных. Однако предпочтение следует в обоснованных случаях отдавать многофункциональным техническим средствам, обеспечивающим выполнением нескольких функций, учитывая при этом возможную потерю в производительности оборудования.
В настоящее время в техническом оснащении службы управления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.
В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.
Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств — преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.
Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.
Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.
Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. Они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.
Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.
Выбор средств сбора и регистрации информации производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информации, требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества исходят из соотношения требуемого и допустимого времени регистрации информации в каждом пункте и количества таких пунктов.
При определении состава используемых средств передачи информации необходимо учитывать характер передаваемой информации, условия передачи, объемы и допустимые сроки, удаленность источников возникновения информации от центра обработки.
Расчет необходимого количества средств передачи информации производят из соотношения времени, требуемого для передачи информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений, требуемой надежности и скорости передачи, а также допустимого времени передачи информации, определяемых из конкретных условий.
Состав и количество средств хранения зависят от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хранения, а количество средств выдачи результирующей информации — от характера выдаваемой информации, ее объемов, числа потребителей.
Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается.
Успешному комплектованию технической базы службы управления персоналом организации служат унификация и стандартизация в области ЭВМ.
Кроме национальных стандартов, при формировании технической базы с использованием персональных компьютеров в качестве справочного материала могут быть использованы стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами — производителями ПК, для определения степени их совместимости с отечественными моделями соответствующих классов,
Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.
 Глава 6. Организация безопасности жизнедеятельности в ЗАО «Дикси-Петербург»

В данной главе дипломной работе производится анализ санитарно-гигиенических и психофизиологических условий работы в помещении магазина Дикси-37 ЗАО «Дикси-Петербург».

6.1. Анализ условий труда сотрудников Дикси-37 ЗАО «Дикси-Петербург»

В анализируемом помещении, сотрудники работают в основном с электронными средствами создания документов и обработки информации: компьютеры, факсы, принтеры, сканеры.
На предприятии установлен стандартный 8-часовой рабочий день с часовым перерывом на обед. Работа требует больших умственных затрат и зрительного напряжения.
В помещении находятся:
3 компьютеров (включает в себя монитор, процессор, клавиатуру, мышь);
3 принтеров;
1 ксерокс;
5 весов;
4 кассовых аппарата.
В магазине работают 15 человек.
Объем помещения: 15*10*3,5=525 м3, площадь: 15*10=150 м2.
Площадь, приходящаяся на 1 человека - 10 м2.
Объем, приходящийся на 1 человека - 35 м3.
Данные размеры (площадь и объем) соответствуют количеству работающих и обеспечивают нормальные условия труда, согласно нормам СанПиН 2.2.2.542-96 на одно рабочее место с ПЭВМ должны приходиться площадь не менее 6 м2 и объем не менее 20 м3.
Для освещения используются общее искусственное и естественное боковое освещение, осуществляемое через окна в наружных стенах.
Для искусственного освещения используются светильники типа ЛСП12. Каждый светильник комплектуется двумя люминесцентными лампами типа ЛБ65. Размещаются светильники в шахматном порядке. Всего установлено 12 светильников.
Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы. В частности, при организации рабочего места работника умственного труда должны быть соблюдены следующие основные условия:
необходимое естественное и искусственное освещение для выполнения поставленных задач;
уровень шума не должен превышать допустимого значения;
благоприятный микроклимат;
оптимальное размещение оборудования, входящего в состав рабочего места;
достаточное рабочее пространство, позволяющее осуществлять все необходимые движения и перемещения.
Обычно искусственного освещение осуществляется лампами накаливания и люминесцентными лампами, которые являются источниками искусственного света.
Освещение на рабочем месте должно быть таким, чтобы работник мог без напряжения зрения выполнять свою работу.
Недостаточность освещения приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, приводит к наступлению преждевременной утомленности. Неправильное направление света на рабочем месте может создавать резкие тени, блики, дезориентировать работающего.
В анализируемой работе сотрудников объект различения от 0,3 до 0,5 мм, следовательно, работы можно отнести к высокой зрительной точности (разряд III). Контраст большой, фон светлый. В этом случае нормативное значение освещенности в общей системе освещения составляет Е = 300 лк.
Вычислительная техника является источником существенных тепловыделений, что может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности в помещении. В помещениях, где установлены компьютеры, должны соблюдаться определенные параметры микроклимата. Работа сотрудников по энергозатратам относится к категории работ 1а, поэтому, в соответствии с ГОСТом 12.1.005-88 установлены оптимальные параметры микроклимата, создающие комфортные условия в анализируемом помещении. Эти нормы устанавливаются в зависимости от времени года, характера трудового процесса и характера производственного помещения (см. табл. 6.1.).
Таблица 6.1.Оптимальные параметры микроклимата для офисного помещения
Период года Параметр микроклимата Величина Холодный Температура воздуха в помещении 22…24 °С Относительная влажность 40…60% Скорость движения воздуха до 0,1м/с Теплый Температура воздуха в помещении 23…25°С Относительная влажность 40…60% Скорость движения воздуха 0,1…0,2м/с В холодный период температура в помещении составляет 18-20 °С, относительная влажность 40-60%, скорость движения воздуха 0,1 м/с.
В теплый период температура в помещении составляет 23-25 °С, относительная влажность 40-60%, скорость движения воздуха 0,1 м/с.
Для обеспечения оптимальных параметров микроклимата в анализируемом помещении используются:
кондиционирование воздуха (местные кондиционеры);
отопительная система.
Системы отопления и системы кондиционирования установлены так, что температура воздуха у поверхности пола и на уровне головы не отличается более чем на 5 градусов.
Количество тепла, поступающего от солнечной радиации, составляет:
Q = Fост * q * A, где Fост – площадь поверхности остекления, q – теплопоступление от солнечной радиации на 1 м2 (принимается в пределах 70-210), А – коэффициент остекления (принимается в пределах 0,25 – 1,15)
Q = 15 * 70 * 0,25 = 262,5 Дж
Скорость движения воздуха в холодный период года составляет 0,1 м/с как и в теплый период года, что соответствует оптимальным значениям.
Шум ухудшает условия труда, оказывая вредное действие на организм человека. Работающие в условиях длительного шумового воздействия испытывают повышенную утомляемость. Под воздействием шума снижается концентрация внимания, нарушаются физиологические функции, появляется усталость в связи с повышенными энергетическими затратами и нервно-психическим напряжением. Все это снижает работоспособность человека и его производительность, качество и безопасность труда.
Согласно ГОСТ 12.1.003-83 для помещений конструкторских бюро, расчетчиков и программистов допустимые уровни звукового давления, звуки на рабочих местах представлены в таблице 6.2.
Таблица 6.2. Допустимые уровни звукового давления и звуки на рабочих местах
Рабочее место Уровень звукового давления, дБ, в октавных полосах со среднегеометрическими частотами, Гц Уровни звука и эквивалентные уровни звука, дБА 63 125 250 500 1000 2000 4000 8000 магазин 71 61 54 49 45 42 40 38 50 Одним из неблагоприятных факторов производственной среды в анализируемом помещении является высокий уровень шума, создаваемый печатными устройствами, оборудованием для кондиционирования воздуха, вентиляторами систем охлаждения в самих ПЭВМ.
В анализируемом помещении находятся следующие источники шума:
3 вентиляторов для жесткого диска (по одному на каждый жесткий диск);
3 вентиляторов для видеокарты (по одному на каждую видеокарту);
3 лазерных принтеров;
1 ксерокс;
4 кассовых аппарата.
Характеристики вентиляторов, лазерных принтеров, кассовых аппаратов и ксерокса представлены в таблицах 6.3., 6.4., 6.5., 6.6., соответственно.
Таблица 6.3. Технические характеристики вентиляторов
Скорость вращения: 5400 оборотов/мин. Уровень шума: 28 дБ(А) Напряжение питания: 220 В Таблица 6.4. Технические характеристики принтера Samsung ML-1750
Уровень шума: 48 дБ (А) Напряжение питания: 220-240 В Таблица 6.5. Технические характеристики кассового аппарата
Уровень шума: 48 дБ (А) Напряжение питания: 220-240 В Таблица 6.6. Технические характеристики ксерокса Canon F129100
Уровень шума: 48 дБ (А) Напряжение питания: 220-240 В В таблице 6.7. представлены технические средства, являющиеся источниками шума в анализируемом помещении, их количество и уровень звукового давления.
Таблица 6.7. Уровни звукового давления различных источников шума
Источник шума Количество источников шума, шт Уровень шума, дБА Вентилятор для видеокарты и жесткого диска 3 28 Принтер 3 48 Кассовый аппарат 4 48 Ксерокс 1 48 Для решения вопросов о необходимости и целесообразности снижения шума необходимо знать уровни шума на рабочем месте сотрудника.
Средний уровень звука по результатам нескольких измерений составляет 50 дБА.
Полученные результаты расчета не превышают допустимые значения уровня шума для данного рабочего места (уровни звука и эквивалентные уровни звукового давления в помещении не должны превышать 50дБА).
Окна анализируемого помещения выходят на дорогу. Уменьшение шума, проникающего в анализируемое помещение извне, достигнуто уплотнением по периметру притворов окон.
По степени опасности поражения людей электрическим током – данное помещение характеризуется как «помещение без повышенной опасности». К «помещениям без повышенной опасности» относятся сухие, беспыльные помещения с относительной влажностью не выше 75%, с температурой не ниже +5 и не выше 30 °С с токонепроводящем полом и без токопроводящей пыли.
Источниками электрической опасности является оргтехника: компьютеры, ксерокс, принтеры, так как работают в сети с напряжением 220В, а по ГОСТ 12.1.038-82 допустимое значение напряжения должно быть не более 36В.
В данном случае металлическим является лишь корпус системных блоков, который хорошо проводит ток, но в них, кроме рабочей изоляции, также предусмотрен элемент для заземления и провод с заземляющей.
Возможность поражения человека электрическим током снижается благодаря применению во всех приборах современных мер защиты, контролю состояния электропроводки, с помощью которых включаются в сеть электроприборы.
Основными мерами защиты от поражения током является заземление и контроль измерения сопротивления изоляции.
Рассматриваемое помещение относится к группе Д - пожаробезопасные. Источниками возгорания могут быть:
электрические устройства, в которых в результате различных нарушений образуются перегретые элементы, электрические искры, способные вызвать возгорания
короткие замыкания электросети
перегрев оборудования
электроприборы, использование которых запрещено правилами пожарной безопасности.
В помещении имеются первичные средства пожаротушения – углекислотные огнетушители. Согласно типовым правилам пожарной безопасности на каждые 100 квадратных метров площади помещения должен приходиться один огнетушитель. Материалы, применяемые для ограждающих конструкций и отделки рабочих помещении, огнестойкие.
На этаже размещены 6 углекислотных огнетушителей.
Работа, выполняемая в помещении отдела маркетинга, требует больших умственных затрат и зрительного напряжения. При этом работник испытывает нервно-эмоциональные нагрузки, связанные с умственным перенапряжением, переутомлением, а также с эмоциональными перегрузками.
Анализ параметров микроклимата показал, что условия, созданные в помещении соответствует нормативным значениям в теплый период времени.
Для обеспечения оптимальных параметров микроклимата в анализируемом помещении используются:
кондиционирование воздуха (местные кондиционеры)
отопительная система
В холодный период показатели влажности и скорости движения воздуха соответствуют нормам, а показатели температуры нормам не соответствуют: фактические показатели температуры ниже нормативных. Для устранения данного недостатка рекомендуется заменить деревянные окна на пластиковые окна с двойным стеклопакетом.
Комфортные условия труда и устранение нервно-эмоциональных нагрузок в анализируемом помещении достигаются путем использования организационных методов –это рациональная организация проведения работ, т.е. чередование видов работ.
Снижение шума, создаваемого дорогой, на которую выходят окна анализируемого помещения, произведено путем уплотнения притворов окон с помощью звукопоглощающего материала.
В помещении используются люминесцентные светильники типа ЛСП12. Установлено 12 светильников типа ЛСП12 – по две лампы ЛБ65 со световым потоком 4500 лм в каждом светильнике. По результатам расчета освещенности, произведенного в третьей части главы, был сделан вывод, что освещение, используемое в анализируемом помещении, соответствует нормативным значениям.
Для эффективного поддержания освещенности предусмотрено производить чистки светильников – два раза в год и одну чистку светового проема в год.
Для обеспечения электробезопасности предусмотрены меры защиты от поражения током: зануление и контроль измерения сопротивления изоляции.

6.2. Охрана труда в ЗАО «Дикси-Петербург»

Охрана труда осуществляется на глубоко научной основе. Только хорошо разработанная система компасных решений задач охраны труда отвечает требованиям научно-технического прогресса. Основу этой комплексной системы составляют следующие необходимые условия: внедрение новой безопасной технологии, прогрессивных методов организации труда и технологии строительного производства, комплексная механизация, применение защитных средств и приспособлений, обеспечивающих снижение травматизма.
Охрана труда это не только здоровье трудящихся, но мощный технологический фактор, так как улучшение условий труда ведет к увеличению его производительности, продлению срока службы оборудования, сокращению выплат по болезни, выплат по потери трудоспособности и другие.
Управление безопасностью труда в ЗАО «Дикси-Петербург» складывается из многих воздействий, одной из основных задач управления безопасностью труда является контроль и оценка состояния труда при производстве всех видов подрядных работ. Оценку состояния условий труда в магазине проводят с помощью коэффициента безопасности, который определяется по карте учета нарушений технике безопасности, заполняемой при обследовании рабочих мест, объектов. Эта карта представляет собой перечень наиболее характерных для каждого вида работ производственных травм.
Проверка состояния охраны труда на рабочих местах в магазине проводится инженером по технике безопасности. Кроме этого проводится работа по улучшению условий труда на основе внедрения достижений науки и техники, научной организации труда, обеспечения выполнения мероприятий по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, контроль за соблюдением требований правил и норм охраны труда, учет профессионального травматизма, организация расследования случаев травматизма на производстве.
Для проведения мероприятий по охране труда выделяются средства и необходимые материалы, расходование их на другие цели строго запрещено.
Рабочие и служащие обеспечены спецодеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с Типовыми отраслевыми нормами бесплатной выдачи спецодежды, предохранительных приспособлений, согласно ГОСТ 12.40.11.
За организацию пожарной охраны выполнение противопожарных мероприятий и исправное содержание средств пожаротушения в магазине несет ответственность управляющий магазина.
Решение комплекса вопросов по охране труда возможно лишь при условии разработки долговременной программы, в которой учитываются состояние и динамика рабочих кадров, повышение уровня медицинского и бытового обслуживания работников. Это означает, что непрерывное улучшение условий труда на производстве и бытового обслуживания возможно лишь на основе опережающего роста производительности труда, повышение рентабельности организаций. Экономический эффект от внедрения рациональных режимов труда и отдыха в основном выражается в повышении работоспособности, производительности труда и снижения заболеваемости.
Противопожарная безопасность включает комплекс мероприятий по предупреждению пожара, улучшению противопожарного состояния зданий и сооружений, снижению пожарной опасности при выполнении производственных процессов. Работники обязаны соблюдать требования пожарной безопасности на всех стадиях работы, начиная с подготовительных работ.
Проблема предупреждения пожаров и борьба с ними находится в тесной связи с проблемами охраны труда. Профилактика и предупреждение пожаров ведется на научной основе и служит составной частью технологических процессов производства, а также планировки и застройки территории предприятия.
На предприятии разработана инструкция по мерам пожарной безопасности, в которой указаны мероприятия по противопожарному режиму.
Для тушения пожаров на предприятии существует пожарная охрана, все помещения магазина оборудованы пожарной сигнализацией.
Инструменты для пожаротушения расположены на стенах помещений в специальных шкафчиках и в открытом виде.
Основными первичными средствами пожаротушения являются:
огнетушители химические пенные ОХП-10;
огнетушители воздушнопенные ОВП-10;
огнетушители углекислотные ОУ-2, ОУ-5, ОУ-8, ОУ-20;
огнетушители порошковые ОПС-6, ОПС-10;
ящики с песком;
пожарные щиты с инвентарем;
пожарные водопроводы.
В целях предупреждения пожаров и создания безопасных условий труда на предприятии проводятся следующие мероприятия:
устанавливаются достаточные разрывы между зданиями, сооружениями, складами, запрещается хранение горючих материалов в разрывах между зданиями;
обеспечиваются условия для организации эвакуации из помещений в случае возникновения пожара;
внедряются в производство системы автоматического контроля и сигнализации за возникновением опасных факторов.






Заключение

В заключении можно сказать следующее.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
- признание в труде;
- достижения в труде;
- содержание труда;
- ответственность и самостоятельность;
- возможность профессионального продвижения;
- возможность развития личности работника.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.
Можно также сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.



Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000 – 163с.
Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003 – 218с.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003 – 186с.
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004 – 273с.
Герчикова И. Менеджмент. М., 2003 – 194с.
Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004 – 89с.
Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003 – 130с.
Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003 – 75с.
Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003 – 120с.
Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2003 – 315с.
Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004 – 184с.
Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. №3 – с. 36-39.
Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. №6 – с. 41-44.
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002 – 232с.
Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003 – 229с.
Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004 – 185с.
Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003 – 312с.
Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002 – 157с.
Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003 – 463с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001 – 127с.
Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2000 – с. 25-27.
Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003 – 348с.
Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002 – 255с.
Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004 – 134с.


Приложения











2






Генеральный директор

Заместители генерального директора

Управляющие магазинов

Отдел по работе с персоналом

Финансовая служба

Отдел кадров

Отдел по обучению персонала

Бухгалтерия

Отдел продаж

Склад

Служба логистики

Создание Департамента по управлению персоналом

Совершенствование системы управления персоналом в ЗАО «Дикси-Петербург»

Служба ИТ

Служба маркетинга

Проведение мероприятий по мотивации и стимулированию труда

Разработка системы материального стимулирования

Разработка системы морального стимулирования

Изменение рабочего графика