Разработка упрвленческого решения при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 13).
Таблица 13
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.
Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 14).
Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:
А1 – 3750000 руб.;
А2 – 3500000
А3 – 250000;
А4 – 1500000.
Таблица 14
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4500000 4250000 4000000 3750000 70 сотрудников 3500000 6750000 6500000 6250000 90 сотрудников 2500000 5750000 9000000 8750000 120 сотрудников 1500000 4750000 8000000 11250000 Вероятность состояния спроса неизвестна
Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.
Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 15).
В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.
Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:
А1 – 7500000 руб.
А2 – 5000000 руб.;
А3 – 2500000 руб.;
А4 – 3000000 руб.
Таблица 15
Матрица потерь
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 0 2500000 5000000 7500000 70 сотрудников 1000000 0 2500000 5000000 90 сотрудников 2000000 1000000 0 2500000 120 сотрудников 3000000 2000000 1000000 0 Вероятность состояния спроса неизвестна
Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.
Произведем необходимые расчеты:
Е1=4125000 руб.
Е2=8000000 руб.
Е3=6500000 руб.
Е4=6375000 руб.
Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.
2.4. Учет рисков при принятии управленческих решений в ООО «Спорт Мастер»
Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в третьем параграфе первой главы. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 16).
Таблица 16
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов Сумма, тыс.руб. 1 2 1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35000
21750

15000
1750
5000
8000
2500
8000 ВСЕГО затрат 75250 Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 17).
Таблица 17
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга 3.Инфляционные процессы Допустимый 1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4.Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1.Страхование имущества и клиентов 5.Финансовые риски Неизбежный 1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Проект рассчитан на пять лет (табл. 18). При этом:
1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 18
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.
2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130)
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850

3200


105120

10512
34493

3520


121410

12141
36217

3872


140230

14023
38028

4260


162000

16200
39930

4686


187110

18711
181518

-


715870

71587 5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 19).
Таблица 19
Смета основных статей затрат
Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990

13860
30145
4390

15250
33160
4830

16870
36475
5310

18450
40120
5840

20290
44135 4.ИТОГО себестоимость 47995 52800 58175 63880 70265
Составим план доходов и расходов по проекту открытия спортивного гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 20).
Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов (в параграфе 1.3).

Таблица 20
План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость реализованной продукции;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль по ставке 24%;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль 115632

47995
67637
17149

10016
40472

4800
35672
8561
27111

2700

15000
9411 133551

52800
80751
18864

11018
50869

2400
48469
11633
36836

1350

15000
20486 154253

58175
96078
20750

12119
63209

-
63209
15170
48039

-

-
48039 178200

63880
114320
22825

13331
78164

-
78164
18759
59405

-

-
59405 205821

70265
135556
25108

14664
95784

-
95784
22988
72796

-

-
72796
Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 21.
Таблица 21
Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632

47995

67637

0,585

27165

46441

+69191
133551

52800

80751

0,605

30983

51242

+82309
154253

58175

96078

0,623

32869

32771

+101482
178200

63880

114320

0,642

36156

56359

+121841
205821

70265

135556

0,659

39772

60338

+145433
+90189

+222270

+67919

+0,074

+12607

+13947

+76242
Таким образом, запас финансовой прочности спортивного гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Спорт Мастер» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 8. Согласно данным таблицы, открытие спортивного гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о строительстве гипермаркета в условиях риска.












Заключение
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений при выборе альтернатив стратегии сбыта продукции.
Выполненная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений в условиях риска и неопределенности, в которых чаще всего выбирают альтернативы стратегии сбыта продукции. Данные методы были применены к хозяйственной практике ООО «Спорт Мастер» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости методологии принятия решений.
Выполненная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес для менеджеров отечественных предприятий и, прежде всего компании «Спорт Мастер». Ее результаты и выводы могут быть использованы в хозяйственной и управленческой практике. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий.
Список использованной литературы
1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990.
4. Деминин С.С. Спрособы снижения рисков // Современные аспекты экономики, №19, 2005. С. 162-165.
5. Доусон Р. Уверенно принимать решения. / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1996.
6. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.
7. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
9. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.;
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000.
12. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
13. Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. – М.: Тандем, 1998.
14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001.
15. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
16. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.
17. www.raex.ru
18. www.rbc.ru
19. www.expert.ru
20. www.sportmaster.ru

Приложение


Организационная структура ООО «Спорт Мастер»




































Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993. С. 52.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.; Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. и др.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. С. 14.
Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. – М.: Тандем, 1998. С. 102.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997. С. 87.
Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. С. 87.
Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. С. 72.
Кунгуров Е.В. Факторы, влияющие на принятие решения о вертикальной интеграции и ее формы // Современные аспекты экономики, № 19, 2005. С. 88-91.
Демьянов А.Е. Построение комплексного алгоритма минимизации экономического риска // Современные аспекты экономики, №19, 2005. С. 77-83.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000. С. 104.
Вощаненко А.В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, №4, 2006. С. 67-68.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. С. 169.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000. С. 456.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. С. 379.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 243.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. С. 292.
Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. С. 203.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. С. 593.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 243.
Использовались данные с www.sportmaster.ru; www.expert.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru












15



План реализации товаров на сезон

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по номенклатуре

Генеральный директор ООО «Спорт Мастер»

Заместитель генерального директора ООО «Спорт Мастер» по маркетингу и рекламе

Финансовый директор ООО «Спорт Мастер»

Директор магазина

Заместитель генерального директора ООО «Спорт Мастер» по кадровым вопросам

Отдел закупки
Начальник отдела закупки

Бухгалтерия
Главный бухгалтер

Директор магазина

Директор магазина

Директор магазиДина

Склад
Начальник склада

Заместитель директора магазина

Сотрудники склада

Администраторы секций (спортивная одежда, спортивная обувь и т.д.)

Продавцы секций (спортивная одежда, спортивная обувь и т.д.)