Совершенствованиесистемы мотивации персонала консалтинговой компании (на примере ООО"РЕДЛАБ ЛТД")

В связи с полученными ответами на первый вопрос, интересно узнать, по мнению работников, предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рис.11).
На 75 % опрошенных это никак не проявляется, и только 25% опрошенных ответили положительно. Опять же, как уже говорилось, руководство старается мотивировать только менеджеров высшего звена.

Рис.11. Принимает ли руководство действие на повышение мотивации.
В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях, были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда - 73%, ее повышение – 7%, мероприятия по сплочению коллектива – 10% и создание возможности карьерного роста сотрудников – 10%. В данной организации это выглядит следующим образом (рис. 12).
Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что компания, действует на рынке уже достаточно длительное время и коллектив уже сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. В данной организации коллектив небольшой и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, следовательно, актуально только повышение собственной квалификации.
Например, некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, базы отдыха, путевки, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатной или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые они реализуют).

Рис.12. Какие методы стимулирования предпринимаются в организации.
Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивается как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис.13).
Лидирует с огромным отрывом повышение заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадают с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам.


Рис.13. Какие методы повышение мотивации являются наиболее действенными.
Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли поддерживались системой премирования.
Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат в организации. Эту проблему предлагалось решить с помощью:
мероприятий по сплочению коллектива;
смены отдельных сотрудников.
Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответили положительно, часть затруднилась ответить (рис.14 ).
Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.
Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Рис.14. Полезно ли усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.
На данном предприятии не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников, то руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.
Разработка системы стимулирования является одной из задач, которая традиционно закрепляется за отделом управления персоналом.
Рассмотрим диаграммы, отображающие отношение сотрудников компании к своей работе. В опросе участвовали некоторые руководители и их подчиненные.
При достаточной удовлетворенности работников своим служебным положением, своей работой, не вполне или полностью, неудовлетворенны 29% опрошенных. Руководителям компании целесообразно уделять внимание следующим факторам:
- организационный порядок дня;
- психологический климат в коллективе;
- наличие техники в достаточном количестве и надлежащего качества.
Именно эти факторы оказывают значительное влияние на удовлетворенность работой.
Свою причастность к процессу управления ощущают только 26 % опрошенных, а участвовать в управлении хотели бы 48 % . Целесообразно введение работников в сферу управления. Это развивает у них мотивацию собственников. Работники психологически готовы к такому роду мотивации, 65% работников чувствуют свою ответственность не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и ответственность за интересы всей компании, не перекладывая ее на руководство.
Более трети опрошенных не удовлетворены качеством используемой в организации техники, а также оснащением и размерами помещений, в которых они работают.
В ходе исследования влияния факторов на привлекательность труда для рабочих было выявлено, что наибольшее значение сотрудники придают:
- размеру заработной платы;
- премиальным;
- взаимоотношениям с коллегами;
- отношению руководства к труду, отдыху и быту работников.
Многие сотрудники дают большое значение такому фактору, как «социальный набор» (медицинская страховка, бесплатное питание, развозка, мобильный телефон).
В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов по привлекательности труда для сотрудников (по 10 бальной шкале), (таблица 4).
Анализ данных, отображающих оценку факторов по привлекательности для молодых специалистов, позволил сделать выводы.
1. Во всех представленных группах работников доминирующее положение занимают такие ценности, как:
- размер заработной платы;
- возможность повышения квалификации;
- премиальные;
- взаимоотношение с коллегами.
Перечисленные факторы расположены в порядке значимости.
2. Наиболее привлекательными для молодых специалистов являются возможность выплаты премиальных, возможность натуральной оплаты труда.
Работники со стажем считают наиболее значимыми для удовлетворения трудом «стремление к продвижению по службе». А молодые специалисты - «избежать возможных наказаний или критики».
Расчет фактора удовлетворенности от мотивации труда в зависимости от заработной платы, на мой взгляд, показывает, что руководству компании следует если не изменять политику оплаты труда, то хотя бы пересмотреть отдельные положения, обсудить их с работниками. В связи со сложностью составления внутренней документации не всем работникам понятна система начисления заработной платы. Существует большая вероятность того, что в случае разъяснения методик расчета оплаты труда, система оценок справедливости в данном случае будут нормализована.
Таблица 4
Иерархия факторов, влияющих на привлекательность труда работников
Наименование показателя Руководители Подчиненные Размер оплаты труда 9 9 Премиальные 7 8 Социальный набор 8 5 Возможность повышения квалификации 8 8 Организация труда 10 9 Взаимоотношение с коллегами 8 7 Вид трудовой деятельности 10 8 Оплата проезда к месту работы 4 6
























Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «РЕДЛАБ ЛТД»
3.1. Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации персонала

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:
- организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);
- материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);
- моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).
- индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);
- постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям);
- оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);
- информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);
- организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);
- практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);
- меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));
- обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);
- убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).
Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.
Предложения по мотивации сотрудников в компании:
1.Премии, система участия в прибылях.
Следует помнить условия, при которых вознаграждения играют стимулирующую роль:
Премия должна быть значимой для сотрудника (не менее 10% годового оклада).
Сотрудник должен знать, что его усилия приведут к результату.
Система поощрений должна быть достаточно проста и понятна сотрудникам.
Существует два главных типа премиальных схем: связанные с конечным результатом, то есть с четким, поддающимся измерению результатом выпуска готовой продукции или количества продаж, и комбинированные, связанные с вкладом в работу и конечным результатом, — они применяются, когда результат работы может иметь неявную форму и не поддаваться численному выражению и когда важен вклад работника в дело. Второй из перечисленных типов преобладает в офисной работе, и в технических областях и включает разнообразные схемы.
Реальное распределение зарплат работников внутри установленного диапазона зависит от ряда факторов:
• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и по шкале оплаты она переместится вверх.
• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющими высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарплате работника
• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премиями, так и повышением базовой ставки.
Как правило, рекомендуется смешанная система премирования – часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть – от групповых.
Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу.
Положение о стимулировании отдельных категорий работников ежегодно рассматривается на Директорском Совете, а в части стимулирования обеспечения и улучшения качества – на Совете по качеству. Решение о материальном и моральном поощрении принимается на собрании руководителей фирмы. Для наиболее отличившихся сотрудников создаются дополнительные условия (за счет предприятия) для повышения квалификации (учебные курсы, семинары).
2. Празднование дней рождения сотрудников.
При желании именинника он может быть отпущен домой (с оплатой этого дня).
3. Добровольное медицинское страхование.
Компания для стимулирования сотрудников создала индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов.
Это, несомненно, положительно сказывается на отношении сотрудников к компании. Так же это одно из конкурентных преимуществ при принятии на работу специалистов.
4.Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.
Профессиональный рост всегда был и остается приоритетной задачей для каждого работника предприятия. Именно через приобретение знаний и навыков работник получает реальный шанс своего продвижения по службе и соответственно увеличения своей заработной платы.
Вся система межличностного взаимодействия в коллективе между подчиненными и руководителем направлена на стимуляцию у работника желания совершенствоваться самому и совершенствовать свою деятельность с получением более ответственной (соответственно и более высоко оплачиваемой) работы. В коллективе общеизвестно (через индивидуальное общение, регулярные производственный совещания разного уровня), что специалист, хорошо владеющий, например, вирусологическими технологиями, более востребован, если неплохо ориентируется в микробиологии, в методах контроля биологических препаратов и прочее. В том случае, если менеджер хорошо осведомлен о современной о своих обязанностях, прекрасно ориентируется в проблемах копании, знает свое дело, такой сотрудник особенно ценен и реально претендует на должность руководителя подразделения.
Если работник может оценить весь технологический процесс с учетом экономических показателей, конечную себестоимость, ареал реализации, присовокупив сюда знание о достоинствах и недостатках других рыночных продуктов того же профиля, информирован о последних достижениях по данным из научных публикаций, такой специалист претендует на более высокую руководящую должность. Таким образом, возможно на предприятии создать базовые предпосылки для мотивации к всестороннему повышению профессиональной квалификации.
5. Подарки сотрудникам по результату деятельности за год.
Традиционно, во многих компаниях на новый год принято дарить подарки. В определенной степени достигается соревновательный эффект среди менеджеров. В качестве подарков выступают: DVD, чайники, тостеры, пылесосы, музыкальные центры. Так же в компании должны быть предусмотрены подарки детям сотрудников младше 16-ти лет. В качестве подарка обычно выступает мягкая игрушка, праздничный пакет, наполненный конфетами. В качестве проекта рассматривается возможность приглашения Деда Мороза для детей сотрудников.
Рекомендуются формы дополнительной компенсации работникам:
6. Стоматологическое страхование.
7.Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.
8. Программы защиты дохода.
Страхование жизни. Компания может застраховать работников бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов семей.
9. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводится систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

Таблица 5
Состав функциональных блоков по комплексный подходу к управлению мотивацией персонала

Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке 1 2 Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения. Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики. 3.2. Этапы внедрения проекта

Осуществив оценку работы по схеме и проведя исследования на рынке труда, можно приступать к плану мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. Важной частью этого плана является совершенствование оплаты труда.
Таблица 6
План организационных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала для ООО «РЕДЛАБ ЛТД»

№
п./п Содержание мероприятия Ответственный за исполнение Сроки 1 Проектирование и внедрение новой системы оплаты труда Зам. Директора
Срок – 3 месяца Обучение менеджеров
Зам. Директора
Срок – 3 месяца Мероприятия по внутренней мотивации
Список:
Премии;
Участие в прибылях.
Дополнительное обучение.
Вознаграждение за длительность работы
Награждение победителей конкурсов
Главный бухгалтер
Срок – 6 месяцев Общие корпоративные мероприятия:
Групповые вознаграждения.
Торжественные вечера
Приоритет в получении нового оборудования бригадами
Подарки к празднику
Зам. Директора
Срок – 6 месяцев




























Глава 4. Оценка социально-экономической эффективности проекта
4.1. Социальное значение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в компании

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников тоже имеет немаловажное значение. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк. В дополнение к уже существующим следует добавить:
- страхование от несчастных случаев;
- страхование от длительной нетрудоспособности;
- помощь в повышении образования и переподготовке.
Однако развивая систему социальных льгот и выплат, начнется рост издержек и в качестве компромисса на предприятии будет более целесообразно ввести одну из разновидностей социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).
Их суть в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход будет устраивать обе стороны – и руководство, и работников.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой работников, но и позволяют предприятию привлекать и закреплять квалифицированных работников.

Социальными результатами преобразований в системе управления персоналом в данной организации могут быть следующие:
- обращение к внешним источникам поиска персонала – рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации;
- найм и отбор персонала – обеспечение приема персонала, соответствующего предъявляемым требованиям, способного адаптироваться к организации и существенно повлиять на ее развитие;
- формирование резерва – повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала, экономия времени руководителей на адаптацию к новой должности, повышение эффективности работы в целом;
- управление деловой карьерой сотрудников – реализация и развитие индивидуальных способностей работников, повышение конкурентоспособности персонала;
- изменение в организационной структуре – обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением, обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников;
- правовое обеспечение кадровой службы – обеспечение соответствия кадровых решений (учет интересов персонала);
По проведенному опросу среди персонала организации выявлено, что благодаря повышению мотивации будет рост заинтересованности сотрудников в работе, снизится текучесть кадров.

4.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Прежде чем перейти к оценке эффективности предложенных мероприятий, следует дать определение понятиям эффект и эффективность.
Эффект - результат, достигаемый за счет осуществления различных видов деятельности или проведения отдельных мероприятий и операций. Он может выражаться в дополнительной сумме получаемого валового или чистого дохода; в размере снижения издержек; в получении дополнительной балансовой (валовой) или чистой прибыли; в сумме прироста рыночной стоимости предприятия, и т.п.
Эффективность - соотношение показателей результата (эффекта) и затрат (или суммы ресурсов), используемых для его достижения.
Экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному усовершенствованию может определятся в стоимостном или натуральном выражении. При этом надо иметь в виду, что результаты организационных мероприятий по-разному влияют на экономический эффект, поэтому возникает необходимость классифицировать источники экономического эффекта организационных усовершенствований. В основу классификации может быть положен принцип выявления источников экономического эффекта, по влиянию организации производства, по использованию основных ресурсов. Надо отметить, что, то или иное мероприятие по совершенствованию организации может ввести в действие либо какой-то один, либо несколько источников экономического эффекта. При этом одни источники могут дать положительный эффект, другие – отрицательный.
Оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.
Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.
Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.
Эффективность может быть оценена со следующих позиций[9,102]:
Экономическая эффективность;
Социальная эффективность;
Техническая эффективность.
Управление эффективностью осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести одним каким-либо показателем. Поэтому на практике всегда используют систему показателей.
Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т.е. мы оценим экономическую эффективность.
Результатом проведения мероприятий по созданию мотивации, оценке, персонала станут позитивные изменения для различных категорий работников компании. На уровне рядовых сотрудников предприятия будут отмечаться такие тенденции, как:
- более эффективная мотивация;
- более активное использование личного потенциала в результате постоянного профессионального роста;
- более активное участие в процессах принятия решений;- большее удовлетворение от трудовой деятельности;
- уменьшение текучести кадров.
Все это в результате приведет к повышению производительности его труда, повышение эффективности работы компании, улучшению качества обслуживания клиентов, получению конкурентных преимуществ, увеличению объема продаж и прибыли предприятия.
Результаты мероприятий будут зависеть от того, насколько грамотно и полно они будут внедряться на предприятии.
Оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.
Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.
Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.
Основное внимание при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала было направлено на конечные результаты управления компанией. Для эффективного внедрения проект должен основываться на принципе тесного взаимодействия всех подразделений и включать активную поддержку и участие владельцев компании. Еще одним из важных факторов, определяющим успех проекта являются:
-Понимание проекта, как средства улучшения работы компании;
-Признание необходимости реализации проекта.
В процессе обсуждения и реализации проекта могут возникнуть разные видения результатов, но необходимо признать то обстоятельство, что он направлен не только на улучшение качества технического обслуживания, увеличение доли продаж сменных элементов и загрузочного материала, но и на создание последовательных процессов управления в компании.
Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т.е. мы оценим экономическую эффективность.
Для этого необходимо сопоставить затраты на проведение мероприятий с экономическим результатом, полученным в результате их осуществления.
Эт-Рт-Зт;
Где Эт – экономическая эффективность внедрения проекта;
Рт – экономический результат от внедрения проекта;
Зт – затраты на проведение мероприятий.
Основные показатели экономической эффективности проекта приведены в работе ниже.
Определим затратную часть мероприятий:
Повышение квалификации менеджеров – курсы стоимостью 45000 руб.
Обучение менеджеров с привлечением специалиста – в течение полугода на сумму 270000 руб.
Премии (ежемесячные) – по итогам работы на сумму 50 чел.х1500х12 = 900000 руб.
Участие в прибылях – 10% от чистой прибыли – 387000руб.
Дополнительное обучение за счет фирмы – 3 чел.х10000=30000руб.
Вознаграждение за длительность работы – 15 чел.х500х12 = 90000руб.
Награждение победителей конкурсов – 2чел.х1500=3000руб.
Награждение лучшей бригады по итогам работы за месяц – 6чел.х1000х12=72000руб.
Торжественные вечера в предпраздничные дни с вручением подарков – 3х50000=150000руб.
Награждение путевками в семейные дома отдыха – 15 чел.х18000=270000руб.
Затратная часть предлагаемых мероприятий составит 1366500руб.
На основании прогноза и консультаций с ведущими специалистами компании предположительная выручка составит– 63860000руб.
В целом комплекс предложенных мероприятий приведет к увеличению выручки и снижению затрат в различных областях деятельности. Таким образом, учитывая выше перечисленные результаты, планируется увеличение чистой прибыли приблизительно на 10-15 % ( данные из анализа текущих объемов продаж, получение выручки, расчет потерь выручки ), что составит в год в денежном выражении 1366500рублей. Следовательно, ожидаемый доход от внедрения совокупности мероприятий составит 1366500 рублей.
Затраты на осуществление данных мероприятий складываются из единовременных и текущих. Единовременные затраты будут произведены в первый год внедрения мероприятий.





























Заключение

Основной целью (задачей) дипломного проекта являлось – исследование механизмов мотивации персонала в ООО «РЕДЛАБ ЛТД», создание усовершенствованной системы мотивации. В результате выполнения работы были достигнуты все поставленные цели и задачи.
Были проанализированы технико-экономическое состояние предприятия, разработан ряд мероприятий по повышению эффективности работы.
Существует большая необходимость совершенствования существующей системы мотивации, план которой и был предложен в данной дипломной работе.
Оценка финансового состояния показывает, что цели и задачи, поставленные в курсовом проекте, предприятию решить по силам.
В дипломной работе проведен анализ производственного процесса на предприятии, рассмотрена организационная структура.
Произведен расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий. При приведении на текущий момент с учетом пятилетнего периода он составит 16053780 руб.
Предложенная система мотивации персонала частично внедряется на рассматриваемом предприятии.














Список использованной литературы

Конституция РФ.
Трудовой кодекс РФ.
Гражданский кодекс РФ.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
АВТОНОМОВ В.С. Модель человека в экономической науке. Спб.: Экономическая школа. 1998.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2002. – 224 с.
БАЙДАЧЕНКО П.Г. Служба управления персоналом. Новосибирск: Эко, 1997.
Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб.: СПбГИЭА,1992.
ГЕНКИН Б.М. и др. Основы управления персоналом. Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 1996.
Генкин Б.М. Общая теория потребностей как основа управления персоналом // Роль предпринимательства в возрождении экономики России. Материалы Всероссийского научного симпозиума. Тюмень: Вектор Бук, 2000.
Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.:СПбГИЭА,1997
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 598с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
Фрейд З. Психология бессознательного. М., 1988.
Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 304 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 312 с.
Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 264 с.
Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с.
Журавлев П.В., Карташев С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2002. – 576 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 285 с.
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.Н. Управление персоналом. Практикум: деловые игры, тесты, ситуации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 212 с.
Стревик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе/Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 288 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
Управление персоналом: совеременная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003. 288 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
Управление персоналом. Учебник. – М.: Академия, 2000. – 736 с.
Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2001. – 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: Инфра - М, 2001. – 672 с.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2002. 496 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
Экономика /Л.Г.Симкина, Н.П.Шибалова – СПб.: Питер, 2003. – 160 с.
Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004. – 656 с.
http://www.jobgrade.ru.
http://www.redlab.ru.
http://www.humanities.edu.ru.











86



Возникновение потребностей
(постановка задачи)

Поиск путей устранения потребностей

Определение набора и направления необходимых действий (возникают мотивы)

Получение вознаграждения
(достижение иного желаемого результата)



Устранение потребностей
(решение задачи)

Рис.1.Схема мотивационного процесса [1,141]


Осуществление действий


НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ

Мотивация

Внутренняя

Внешняя

Содержательная

Ролевая (по значимости работ)

Административная

Экономическая

Потребности

Мотивы

Действия

Результат

Способности, убеждения

Внутренняя мотивация

Экономическая мотивация

Административная мотивация

Достигнут

Конец цикла

нет

Да

Повышение качества выполняемых услуг

Повышение оперативности

Сократить бесперспективные, убыточные направления


Увеличение доли рынка

Повышение качества услуг

Абсолютное лидерство российского рынка по разработке и внедрению корпоративных информационных систем

Активность трудовой деятельности


Эффективность трудовой деятельности


Лидерство на рынке

Освоение новых рынков

Продолжить развитие направлений, которые занимают лидирующие позиции

Пересмотреть свою политику в отношении тех направлений, которые приносят мало прибыли

Генеральный директор консалтинга

Служба безопасности

Департамент корпоративных систем управления


Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел развития корпоративных систем обучения

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Отдел управленческого консалтинга

Кадровая служба

Система Университет

Отдел рекламы

Услуги фирмы работникам

Отдел развития бизнеса

webmaster

Доплаты, компенсации


Пресс-центр

Тарифная часть заработка, оклад

Надбавки

Премии

Гонорар

Выплаты в пенсионные фонды

Дивиденды, опционы

Отработанное время

Квалификация

Условия труда

Участие в коллективной работе

Принадлежность к фирме, организации

Собственность


Рыночная конъюнктура

Индивидуальные способности и качества: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность

Компоненты дохода

Факторы