Бизнес-планирование как основа развития организации на примере ООО"АСЦН"

Показатели эффективности деятельности:
- валовой доход в расчете на единицу предоставленных услуг;
- результаты внутренних и внешних аудитов;
- количество выявленных несоответствий;
- число проведенных доработок СМК.
Значения показателей результатов деятельности имеют как обобщенное значение, так и дифференцированные по типам потребителей услуг (клиентов), способам реализации и видам услуг.
В настоящий момент стратегическое развитие ООО «АСЦН» осуществляется в условиях ограниченности ресурсов у организации. Недостающие ресурсы организация должна выявить во внешней среде и определить возможности, предоставляемые внешней средой, для их получения.
Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.
С учетом этого план дальнейшего развития организации предполагает следующие варианты:
а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;
б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;
в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;
г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;
д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.
Реализуя процесс планирования, ООО «АСЦН» должно располагать ресурсами для внедрения, поддержания и совершенствования СМК, а также предусмотреть достаточность ресурсов для обеспечения удовлетворенности потребителей (заказчиков).
Основным источником финансовых ресурсов предприятия является чистая прибыль, на величину которой влияет увеличение общей выручки предприятия.
3.2 Выбор и разработка основных бюджетов компании
Разработка стратегии компании сегодня - необходимое условие для успешного развития бизнеса. Основная сложность заключается в том, чтобы сформировать такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей. Решить эту задачу компания может, используя модели достижимого роста выручки предприятия и процента от продаж.
Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов компании, ориентированных на стратегические цели развития.
Построение долгосрочной стратегической модели в компании начинается с разработки бюджета продаж исходя из прогнозов развития абонентской базы в регионе. Полученные данные по доходам будут первыми показателями, появившимися в бюджете доходов и расходов.
После этого рассчитываются переменные расходы Общества на основании установленных нормативов и прогнозов взаимоотношений с поставщиками (цены, объемы и условия поставок).
Далее определяются постоянные расходы исходя из предшествующих периодов с необходимыми корректировками. На этом этапе руководство компании старается максимально сократить расходы.
Составив бюджет доходов и расходов, необходимо сформировать операционные бюджеты, а также планы капитальных вложений и погашения кредиторской задолженности.
Только после этого составляется прогнозный баланс предприятия. Завершающая стадия - расчет таких показателей, как коэффициенты закредитованности. Если результаты расчетов не устраивают руководство компании, то по возможности задействованные в процессе службы предприятия пересматривают расходные и доходные статьи бюджета, план капитального развития, графики платежей, а, следовательно, и кредитный план.
Определить достижимую выручку компании можно, используя следующую формулу:
В1 = В2 x (1 + Кд), (3.1)

где В1 и В2 - выручка отчетного (предшествующего) и планового периодов соответственно, руб.;
Кд - коэффициент достижимого роста.
Другими словами, располагая сведениями о выручке за 2007 год, можно определить прогнозное значение выручки 2008 года, на основании которого будет определен объем продаж в 2009 году и т. д.
Остановимся подробнее на коэффициенте достижимого роста (модель достижимого роста).
Модель достижимого роста позволяет оценить максимально возможный темп увеличения объемов продаж компании при заданных ограничениях. В качестве ограничений используются такие показатели деятельности предприятия, как рентабельность продаж, оборачиваемость активов, соотношение собственных и заемных средств.
Чтобы определить объем выручки с учетом использования модели достижимого роста, нужно определить значение собственного капитала на начало планируемого периода.
Величина собственного капитала на начало планируемого года, как правило, величина известная. Планирование на следующий год осуществляется в конце октября - начале ноября, поэтому оценить собственный капитал на начало следующего года не представляется сложным.
Показатель оборачиваемости активов в компании также можно считать условно постоянным. В рамках стратегии стабильного развития он равен 3,5.
Коэффициент достижимого роста определяется на основании данных баланса и отчета о прибылях и убытках за предшествующий год по формуле:

Кд. = (Ск х (1+ Л) х Оа / Во)
(1 – Р) х (1 +Л) - 1 (3.2)

где Кд - коэффициент достижимого роста;
Ск - размер собственного капитала в предшествующем году, руб.;
Л - финансовый «рычаг» (отношение заемных средств к собственным);
O - оборачиваемость активов (отношение выручки к активам);
Вo - выручка компании за предшествующий год, руб.;
P - рентабельность продаж, %.
Согласно данным бухгалтерской отчетности были определены все необходимые для расчета значения показателей.
Ск – 85141 тыс. руб. (итог раздела III пассива баланса),
Л – 63646 + 20 / 85141 = 0,74 (отношение суммы IV и V разделов пассива баланса к итогу III раздела пассива баланса),
O – 188676 / 148807 = 1,26 (отношение показателя по стр.010 бухгалтерской формы №2 к итогу баланса),
Вo – 188676 тыс.руб.
P - (12762 / 188676) х 100% = 6,76 (отношение показателя по стр.190 бухгалтерской формы №2 к показателю по стр. 010 этой же формы).
На основании рассчитанных значений был определен коэффициент достижимого роста по вышеизложенной формуле.

Кд. = (85141 х (1+0,74) х 1,26 / 188676 )
( 1 – 0,068) х (1+ 0,74) - 1 = 1,58

Используя полученное значение коэффициента, определим планируемый объем выручки.
1,58 х 188676 = 298230 тыс. руб.
При этом достижимый объем выручки составит:
298230 х (1 + 1,58) = 769433 тыс.руб.
Если после прогнозирования выручки выясняется, что стратегические цели по объему продаж не могут быть достигнуты, следует скорректировать либо стратегию бизнеса, либо использованные при расчете коэффициента достижимого роста ограничения (рентабельность, оборачиваемость, финансовый «рычаг» и т. д.). Иными словами, с помощью модели достижимого роста можно оценить выполнимость поставленных стратегических целей.
Стратегии могут потребовать глубокой перестройки для правильного распределения ресурсов в соответствии с потребностями организации. Однако организации могут быть сбиты с толку изменениями в структуре, ролях и распределении ответственности. Изменения этого рода должны делаться только как реакция на осознанные проблемы или желание что-то улучшить, например, повысить производительность труда.

3.3 Реорганизация финансовой структуры предприятия
Бюджетный процесс в ООО «АСЦН» строится на основе базовых принципов. Базовые принципы бюджетирования призваны сформулировать основные подходы и требования к бюджетной модели Общества.
Финансовая структура ООО «АСЦН» должна поддерживаться ее организационной структурой, т.е. элементам финансовой структуры должны соответствовать элементы организационной структуры, при этом они могут как совпадать, так различаться. У каждого элемента финансовой структуры должен быть руководитель, наделенный соответствующими властными полномочиями и несущий ответственность в рамках своих полномочий за результаты деятельности подконтрольного элемента финансовой структуры. Это должно быть закреплено во внутренних нормативных документах Общества. В этом случае можно сказать, что финансовая структура Общества поддерживается его организационной структурой. При этом необходимо учитывать, что организационная структура Общества оказывает воздействие на виды используемых бюджетов, на разрезы аналитики и формат бюджетов, на применяемые технологии бюджетирования, на порядок консолидации бюджетов, на регламент бюджетного процесса, на требования к системе бюджетирования.
Внедрение бюджетирования в ООО «АСЦН» требует от руководства предприятия немалых усилий и займет довольно продолжительный период времени.
На подготовительном этапе был проведен анализ организационной структуры предприятия, информационных потоков и документооборота, а также функций производственных подразделений.
Была пересмотрена финансовая структура предприятия и определены следующие центры.
Центр финансового учета – это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету. Функции центра выполняет, конечно, бухгалтерия предприятия.
Центр финансовой ответственности – это структурное подразделение, осуществляющее операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность. Таким центром в ООО «АСЦН» является отдел продаж, менеджеры которого формируют портфель заказов предприятия, документально оформляют договора и сделки на предоставление услуг предприятия, отслеживают тарифы на информационные услуги, следят за своевременной оплатой проведенных работ и оказанных услуг.
Центр доходов - это структурное подразделение, деятельность которого направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли. Функции данного центра возложены на отдел маркетинга, который изучает изменения внешней среды и разрабатывает мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия на рынке информационных технологий.
Центр возникновения затрат - это структурное подразделение, деятельность которого носит затратный характер. В ООО «АСЦН» это отдел технического и информационного обслуживания.
Центр планирования - это структурное подразделение, имеющее исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия на основе составления прогнозов. Этим центром должен стать финансовый отдел.
Ответственным исполнителем бюджетного процесса от каждого центра ответственности является его руководитель. Руководитель структурного подразделения обеспечивает со стороны данного структурного подразделения выполнение всех бюджетных процедур, установленных Положением по отделу, в заданные сроки и в должном объеме.
К области исполнения соответствующего бюджета Общества к ведению руководителей участников бюджетного процесса относятся:
- неукоснительное соблюдение бюджетной дисциплины;
- своевременное предоставление бюджетных заявок, предложений по формированию бюджета и необходимых форм отчетности;
- постоянный контроль и анализ отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями своей деятельности.
Осуществляя производственные функции, каждый центр несет какие – то затраты, которые в свою очередь, можно отнести к:
-центру нормируемых затрат;
-центру ненормируемых затрат.
Примером центра нормируемых затрат является отдел технического и информационного обслуживания, так как в нем может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы объема оказываемых услуг определено требуемое количество материалов и работ. В производственном подразделении такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции (оказанной услуги).
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.
Центры ненормируемых затрат - это подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в подразделении, занимающемся исследованиями рынка (маркетинге), поскольку результаты работы этого подразделения чрезвычайно важны для предприятия.
Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. Таким образом в ООО «АСЦН» планируются расходы на финансовую службу, административный аппарат, юридический отдел и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.
Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что система планирования, построенная на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т.).
Такой подход, на первый взгляд, кажется чрезмерно затратным, и может не найти поддержки среди менеджмента предприятия. И не только затраты могут стать причиной возможного отказа от такого подхода.
Наиболее приемлемым вариантом создания подобной финансовой системы явилась бы ее организация на базе существующих служб внутреннего контроля (СВК). Выбор СВК для организации предлагаемой системы оправдан по нескольким причинам.
Во-первых, система будет эффективно выполнять функции по повышению финансовой устойчивости предприятия только при взаимодействии с надзорными органами.
Во-вторых, оценка уровня финансовой устойчивости предприятия, а также принятие решения о необходимости информирования руководства об ее предельно низком значении, должно осуществляться структурой, независимой от менеджмента, связанной непосредственно с руководителями ООО «АСЦН».
В целях внедрения системы с наименьшими затратами, целесообразно использовать уже действующие в перечисленных выше условиях структурные подразделения организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Стратегическое планирование на предприятии является одной из важнейших задач для его руководства. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев.
Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: производство, финансы, маркетинг и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы, при его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в компании принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования. Цели могут быть самые разные, от введения нового товара или услуги на рынок до захвата большей его части.
В данной работе были рассмотрены основные теоретические аспекты, определяющие значение понятия стратегического планирования производственной деятельности и организации системы бюджетирования на предприятии.
Анализ системы стратегического планирования проводился в ООО «АСЦН». ООО «АСЦН» осуществляет деятельность по ремонту оборудования, используемого в сфере торговли и оказания услуг, а также по гарантийному и послегарантийному его обслуживанию, поддерживает деловые отношения со многими сервисными центрами в России и ближнем зарубежье, работает в тесном контакте с мировыми производителями оборудования.
Рассмотрена система планирования в ООО «АСЦН». Разработчиком и ответственным за процесс планирования в организации является высшее руководство по персонально закрепленным направлениям.
Входные данные для планирования - это результат взаимодействия высшего руководства с подразделениями организации. Выходные данные процесса планирования являются директивными данными управления всеми процессами организации.
Улучшение процесса планирования может быть достигнуто за счет:
- применения научных подходов к планированию;
- повышения системы качества предоставления услуг компании;
Был проведен анализ основных финансовых результатов деятельности предприятия. Произведенные расчеты показывают положительную динамику экономических показателей.
Подробно были рассмотрены методики формирования бюджета продаж, ориентированного на стратегические цели компании.
Разработка стратегии компании сегодня - необходимое условие для успешного развития бизнеса. Основная сложность заключается в том, чтобы сформировать такие бюджеты, которые приведут к достижению долгосрочных целей. Решить эту задачу компания может, используя модели достижимого роста и процента от продаж.
Предприятию требуется знать полную сумму выручки, которая ему поступает, однако для локальных целей, например, для формирования бюджета движения денежных средств, вполне достаточно вести реестр предполагаемых поступлений на расчетный счет или в кассу предприятия.
Если же требуется вести полный управленческий контроль за поступлениями фирмы, то реестр предполагаемых поступлений для целей планирования может быть расширен.
Другим определяющим фактором процесса организации бюджетирования на предприятии является характер деятельности компании. Характер деятельности определяет характер поступлений, которые могут быть получены в виде наличной выручки или в виде оплаты счетов безналичным путем. Во втором случае следует обратить внимание на то, каков средний размер платежа, и сколько платежей принимается в течение заданного периода.

Необходимо отметить, что создание (проектирование) системы регулярной управленческой отчетности и контроля по реестру предполагаемых поступлений в компании сразу может способствовать увеличению выручки.
С целью внедрения бюджетирования на предприятии была пересмотрена финансовая структура ООО «АСЦН».
Тема построения бюджетов, ориентированных на выполнение стратегических целей бизнеса, сегодня крайне актуальна для многих предприятий. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура - соответствовать стратегии.
В то же время цели в стратегии могут быть не только финансовые - это и показатели доли рынка, и стратегические цели в области инноваций и управления персоналом и т. д. Конечно, их можно учесть в бюджете компании с некоторой долей условности. Например, план по развитию персонала и его обучению найдет свое отражение в бюджете доходов и расходов как еще одна статья затрат и, возможно, будущих доходов. Однако детальному планированию операционных бюджетов, основанных на планах действий по достижению стратегических целей, должно быть уделено не меньшее внимания, чем мастер - бюджету.
Руководство предприятия рассматривало экспертные заключения по планированию, внедрению и отслеживанию общей стратегии. Была разработана стратегическая программа, которая включала перспективный план по направлению развития бизнеса, а также особенности реализации данного плана.
Список литературы
1. Устав ООО «АСЦН»;
2 Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ ООО «АСЦН»;
3. Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ООО «АСЦН»;
4. Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА. ПЛАНИРОВАНИЕ. ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА»;
5. Бухгалтерская и налоговая отчетность ООО «АСЦН»;
6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2006. – 248с;
7. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 210 с;
9.Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М,2005. - 298 с;
10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 480с;
11.Баканов М.И., Шеремет А.Г. Теория анализа хозяйственной деятельности, - М.: Финансы и статистика, 2000. – 425 с;
12. Баранов В.В. Финансовый менеджмент, М.: «Дело» 2002 . – 360 с;
13. Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. – М.: Экзамен, 2006. – 224с;
14. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2005. - 240с;
15. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005. – 602с;
16. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях.- Рн/Д.: изд-во «Феникс», 1998. – 448 с;

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2007. –560с;
18. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 319с;
19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. –512с;
20. Крылов Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 720 с.
21. Любимцева С. Потребительский спрос и предложение на внутреннем рынке // Экономист. – 2007. - №5. – 55с;
22. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г. – 471 с.
23. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 224с;
24. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 428 с;
25. Л.В. Перекрестова, Н.М.Романенко, С.П.Сазонов. Финансы и кредит: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений, – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 288с;
26. Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. – Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2005. – 144с;
27. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: «Ось-89», 2005. – 192 с;
28. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
29. Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Изд. БЕК, 2006. – 476с;
30.Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. – М.: «ИНФРА – М», 2006. – 272с;
31. Романовский М.В. Финансы предприятий.- С.Петербург,2006.-527с.
32.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с
33. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г.В.Савицкая. – 7-е изд., испр. – Мн.: Новое издание, 2006. – 704 с. – (Экономическое образование).
34. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2005. – 480с.
35. Собкин В.А. Отраслевые особенности выбора ценовой политики и ценовой стратегии фирмы // Актуальные проблемы финансов и банковского дела: Сб. науч. трудов. Вып. 8. – СПб.: СПбГИЭУ, 2005. – 536с;
36. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. – М. .: ИНФРА-М, 2006. – 504с;
37. Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2005. – 724с;
38. Финансы: Учебник для вузов/ под ред. М.В.Романовского, - М.: Юрайт–М,2005.–504с.
39. Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. Н.И. Берзона. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 336с;
40.Финансовый менеджмент \ под редакцией проф. Шохина Е.И.,-М.: НД ФБК – пресс,2005. – 376 с.
41. Чечевицына Л.Н, Чуев И.Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.- 352с;
42. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра – М, 2008. – 450с.
43. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под редакцией В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства, Мн.:2007. – 448с;
44. Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 416 с;
Приложения
Приложение 1

 Система стратегического планирования


Стратегические
прогнозы и
сценарии развития Стратегии и
стратегические
планы Тактические
планы Оперативные
планы



Стратегичес-кие принципы,
ключевые ценности,
приоритеты Целевые
программы Проекты компании,
команд
и групп Админист-
ративные планы, политики,
процедуры,
стандарты, правила, нормы УКЦ
(управление по
индивидуальным
комплексам
целей)






Рис.1. Система современного эффективного стратегического планирования

Приложение 2

Практические методы стратегического планирования

Методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации Методы многоцелевого
планирования Методы программно-
целевого
планирования Методы
бюджетирования и стратегического
управления
затратами

Методы стратегического
анализа внешней и внутренней среды Портфельные модели
стратегического
планирования
и диверсификации
Методы
управления
стратегическими
проектами Методы
бизнес -
планирования

Методы стратегического
маркетинга Методы
инвестиционного
менеджмента
Методы
планирования
стержневых
компетенций и новых продуктов Методы
реинжиниринга и
реорганизации

Рис.2. Практические методы стратегического планирования


Приложение 3



Рис. 3. Формирование мастер – бюджета
Приложение 4
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2008г

Организация ООО «АСЦН»
Вид деятельности: Оказание информационных услуг
Организационно- правовая форма/форма собственности: ООО
Единица измерения тыс. руб.

Актив код
показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 I.Внеоборотные активы
Нематериальные активы
110
542
652 Основные средства 120 5760 4822 Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 137 137 Прочие внеоборотные активы 150 136 - ИТОГО по разделу I 190 6575 5611 II. Оборотные активы Запасы 210 64764 60691 В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 28802 28161 Животные на выращивание и откорме 212 Затраты в незавершенном производстве 213 2952 3084 Готовая продукция и товары для перепродажи 214 32496 28676 Товары отгруженные 215 Расходы будущих периодов 216 514 771 Прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 69 70 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 В том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 51050 81410 В том числе покупатели и заказчики 241 21288 14322 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 1951 1024 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 117835 143196 Баланс 300 124410 148807 Пассив код
показателя III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 1000 1000 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 - - Добавочный капитал 420 - - Резервный капитал (86) 430 - - В том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 - - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 55116 84141
ИТОГО по разделу III
490
56116
85141 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 - - Отложенные налоговые обязательства 515 20 20 Прочие долгосрочные пассивы 520 - - ИТОГО по разделу
590
20
20 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность 620 68274 63646 В том числе поставщики и подрядчики 621 17519 15462 Задолженность перед персоналом организации 622 - 1776 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 6 990 Задолженность по налогам и сборам 624 33650 41754 Прочие кредиторы 625 17100 3663 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 - - Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 68274 63646 БАЛАНС
700
124410
148807


Приложение 5

Отчет о прибылях и убытках
за период с 01 января по 31 декабря 2008г.

Организация ООО «АСЦН»
Единица измерения тыс. руб.
Наименование показателей код
показателя за отчетный период за аналогичный период предыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 188676 94726 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 -169700 -81467 Валовая прибыль 029 18976 13259 Коммерческие расходы 030 -189 -107 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 18787 13152 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 196 - Проценты к уплате 070 -400 -445 Доходы от участия в других организациях 080 18 - Прочие операционные доходы 090 100 90 Прочие операционные расходы 100 -1775 -450 Внереализационные доходы 120 49 4 Внереализационные расходы 130 -106 -114 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 16869 12237 Отложенные налоговые активы 141 1 Отложенные налоговые обязательства 142 -13 1 Текущий налог на прибыль 150 -4087 -2997 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 -7 - Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 12762 9242 Справочно: постоянные налоговые обязательства (активы) 200 51 58

Романовский М.В. Финансы предприятий.- С.Петербург,2006.-с. 204.

Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. – М.: Экзамен, 2006. – с.87;

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2007. –с.307;
Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2005. – с.119
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – с.274 ;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – с.311;
Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В.П. Литовченко, - М.: «Дашков и К», 2005. – с.112
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г. – с.163.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с.182;

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2006. – с.75;

Устав ООО «АСЦН»;
Стандарт организации СТО АСЦН. «СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ООО «АСЦН»;

Баканов М.И., Шеремет А.Г. Теория анализа хозяйственной деятельности, - М.: Финансы и статистика, 2000. – с. 218;

Финансовый менеджмент: Учебник/ под ред. Н.И. Берзона. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – с.163;













71



Анализ компании как открытой системы

Выработка стратегических целей

Разработка вариантов финансовой политики

Определение критериев отбора и оценка вариантов политики с точки зрения выбранных критериев

Конкретизация выбранного варианта

Реализация выбранной финансовой политики

Контроль за реализацией финансовой политики