Организационный аудит

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки (Таб.3).

Таблица 3
Метод суммарной балльной оценки
Продукты
Факторы А Б 1 40 % 90 % 2 50 % 20 % Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.
Если предметом аудита является организационная культура и система мотивации персонала, то в этом случае используются методы опроса и интервью. Диагностику можно провести следующим способом:
Анонимное анкетирование сотрудников
Цель: построение эффективной корпоративной культуры и системы мотивации
Исследуется 4 блока вопросов:
1.Понимание сотрудниками целей и задач компании.
2.Удовлетворенность компенсационным пакетом, условиями труда.
3.Удовлетворенность психологическим климатом в коллективе, стилем руководства.
4.Видение перспектив, удовлетворенность обучением и развитием внутри компании.
На основании полученной информации организация готовит годовой оперативный план по совершенствованию системы мотивации персонала, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план (ротация, обучение, социальный пакет) по развитию организационной культуры и человеческих ресурсов.
2.4.Задачи и результаты организационного аудита

Успешное проведение организационного аудита позволяет:
Произвести взвешенную и точную оценку существующих в компании кадровых процессов;
Оценить кадровый потенциал компании на основании анализа укомлектованности, уровня подготовленности и структуры кадрового состава;
Дать оценку организационной структуре с точки зрения ее соответствия миссий, целям и стратегии компании, корпоративной культуре, а также стадии и жизненному циклу организации;
Наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие со стратегией организации.
Основной целью организационного аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствие с целями и задачами развития Компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.
Организационный аудит целесообразно использовать в следующих случаях:
перед приобретением предприятия или при его целевом инвестировании;
при консолидации дочерних компаний в централизованный Холдинг;
при реорганизации компании;
при необходимости повышения управляемости филиалов или отделений;
для оптимизации и повышения прозрачности менеджмента, бизнес-процессов производства и реализации и т.д.

При проведении организационного аудита решаются следующие задачи:
Во-первых, оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.
Во-вторых, оценивается технология процесса производства и реализации каждого продукта предприятия (бизнес-процессы). Оценка технологии включает анализ того, как выполняются основные части бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение.
В-третьих, оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.
Затем проводится оценка структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления.
В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить для повышения качества менеджмента предприятия.
Под качественным менеджментом в данном случае понимается эффективная система управления предприятием, а также высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации.
В результате аудита менеджмента дается оценка следующих параметров системы управления предприятием:
комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию;
распределение областей ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями;
информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов;
наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции.
В Приложении 1 приводиться пример структуры отчета по результатам организационного аудита. Надо отметить, что в разных организациях формы аудиторских отчетов могут отличаться, поскольку единых стандартов и норм, как, например, в бухгалтерском аудите, для аудита организации не существует.
Заключение

В данной курсовой работе организационный аудит рассмотрен не только как часть системы контроллинга, но и как самостоятельный вид аудита. Потому, что организационный аудит определяет текущее состояние предприятия, а управленческий контроллинг помогает преобразовывать структуру, исправлять ее недостатки, совершенствовать и подготавливать к решению новых задач.
В процессе рассмотрения теоретических аспектов организационного аудита были выявлены следующие главные тезисы:
Цель организационного аудита - выявление соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации (ОРД) масштабам и характеру деятельности организации.
В состав проверяемых документов входят: устав, положения об обособленных подразделениях, положения о структурных единицах (отделах), доверенности должностных лиц, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, ОРД по внутреннему контролю, ОРД по ведению делопроизводства.
В аудиторском отчете обычно содержится:
описание действующей структуры;
оценку соответствия структуры целям и масштабу организации;
оценку степени соблюдения установленных процедур управления и контроля;
оценку степени разграничения полномочий и ответственности;
оценку степени формализации структуры (наличие и комплектность ОРД);
оценку соблюдения требований ТК и КоАП;
а также рекомендации для совершенствования организационной структуры по итогам проверки.
Аудит организационной структуры включает в себя:
анализ миссии, целей, стратегии организации;
анализ корпоративной культуры;
стадия и жизненный цикл организации;
оценка системы управления.
Методами управленческого аудита являются стандартные процедуры экспертного консультирования: установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций. Данные методы базируются на технологии структурного анализа и проектирования.

Таким образом, организационный аудит является не только неотъемлемой частью системы контроллинга организации, но и необходимым инструментом для диагностики ее текущего состояния.
Список использованной литературы:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999
Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999
Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998
Голубков Е.Г.Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг. – Таганрог: - ТРТУ, 2003
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.-СПб.:Питер, 2002
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА - М), 2001
Краснов А.В. Четыре составляющих менеджмента. М.:, 2001
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.. Питер, 2003
Маркетинг: учебное пособие/ Сост. Муромкина И.И.,Евтушенко Е.В., Лабаева Р.А. – Н.Новгород: НКИ, 2003
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2002
Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000
Управление организацией. Учебник. Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е издание, перераб. И доп.М.:ИНФРА-М,1998
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер-пресс, 2007.

Приложение 1.

Пример структуры отчета по результатам организационного аудита

Оценка административно-организационной, функциональной и кадровой структуры
Общая схема управления
Структура административного подчинения
Оценка структуры функционального взаимодействия
Оценка структуры информационного взаимодействия
Общая оценка кадровой структуры
Выводы по оценке административно-организационной, функциональной и кадровой структур

Анализ бизнес-процессов
Общая характеристика бизнес-процессов
Детальный анализ основных бизнес-процессов
Характеристика вспомогательных бизнес-процессов
Выводы по оценке бизнес-процессов

Анализ распределения функций и зон ответственности
Функциональный состав деятельности
Распределение ответственности и организация выполнения работ
Определение зон "безответственности" и неоправданного дублирования
Предложения по перераспределению функций и зон ответственности

Анализ документационного обеспечения управления
Оценка существующей системы ДОУ
Анализ существующих форм планирования, контроля, учета и отчетности
Выводы по оценке ДОУ

Рекомендации
Рекомендации по оптимизации организационной и функциональной структуры
Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов
Рекомендации по оптимизации подчинения и функциональной ответственности
Рекомендации по оптимизации документационного обеспечения управления

Приложения
Организационная и функциональная структура управления
Схемы бизнес-процессов
Матрицы функций
Документы, анализ которых проводился в ходе работ

Голубков Е.Г.Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998, стр.56
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр.120

Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг. – Таганрог: - ТРТУ, 2003, стр.219

Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг. – Таганрог: - ТРТУ, 2003, стр. 153

Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг. – Таганрог: - ТРТУ, 2003, стр. 154

Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 53

Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000, стр. 36

Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор,2000. стр.39

Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг. – Таганрог: - ТРТУ, 2003, стр. 130

Маркетинг: учебное пособие/ Сост. Муромкина И.И.,Евтушенко Е.В., Лабаева Р.А. – Н.Новгород: НКИ, 2003, стр. 125

Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 98













35