Подготовка к первичному собеседованию

Компания «Автопорт» предлагает клиентам один из самых крупных и современных сервисных центров BMW в России, обширный склад запчастей. Открыт новый мотосалон BMW. Организация предлагает также полноценный тюнинг двигателей BMW.
Осознавая свои успехи, компания не останавливается на достигнутом и динамично развивается, планируя и открывая новые направления в своей деятельности. Созданная организационная структура компании позволяет ей создавать новые подразделения и направления развития (рисунок 1).
Компания придерживается следующих правил в своей работе:
Правило 1 - «Все, что мы делаем, мы делаем, прежде всего, для наших клиентов».
Правило 2 – «Мы гордимся нашими клиентами, так как это не просто покупатели. Наши клиенты стали нашими друзьями».

Рисунок 1. Организационная структура компании «Автопорт»
Для удобства клиентов Компания «Aвтопорт» постоянно расширяет комплекс предоставляемых услуг, это:
- продажа автомобилей в кредит;
- продажа автомобилей в лизинг;
- круглосуточный сервис;
- бесплатная эвакуация автомобиля;
- программы страхования и многое другое.
В 2008 году компания «Автопорт» открыла логистический центр, где расположился центральный склад для хранения новых BMW, MINI и BMW ALPINA. Здесь же осуществляется предпродажная подготовка продукции баварского концерна и предприятия ALPINA. При желании, в целях удобства для клиентов, производится передача автомобилей владельцам.
Кроме того, в логистическом центре компании «Автопорт» всегда большой выбор автомобилей с пробегом. В центре работают опытные менеджеры, которые всегда готовы помочь с выбором варианта автомобиля.
Недавно компания открыла филиал «Автопорт» в Санкт-Петербурге  -  дилерский центр нового поколения, специализирующийся на продаже и обслуживании автомобилей BMW и MINI.
Здание дилерского центра наделено высокой функциональностью и оснащено согласно последним тенденциям и технологиям. Кроме того, дилерский центр компании «Автопорт» в Санкт-Петербурге обладает высокопрофессиональным персоналом.
В компании прослеживается общая тенденция для всего автомобильного бизнеса - "обеление" заработных плат. Компания вынуждена уделять все большее внимание привлечению и удержанию сотрудников, продумывать мотивационную и компенсационную системы для того, чтобы сохранить существующие позиции и не стать жертвой конкурентов и растерять при этом профессиональные кадры. Переход на "белые схемы" оплаты труда во многом связан именно с этими направления работы.
Тенденция "обеления" отвечает интересам серьезных менеджеров среднего и высшего звена. Всех тех, кто предпочитает работать в представительствах иностранных автоконцернов или в российских автохолдингах с западным типом менеджмента, таких как «Автопорт». Среди преимуществ компании:
- регламентированные бизнес-процессы;
- прописанные должностные инструкции;
- график работы;
- возможность профессионального роста.
На собеседовании, при приеме на работу, компания уделяют пристальное внимание не столько профессиональным знаниям и компетенциям соискателей (они составляют лишь 40% требований), сколько их личным качествам. Компанию интересует, насколько человек соответствует корпоративной культуре, есть ли у него вредные привычки?
Для новых сотрудников проводится обязательное обучение, направленное на повышение их профессионального уровня. Технических директоров, сервис-менеджеров, а также специалистов, управляющих брендом, «Автопорт» просто вынужден выращивать. Если у марки всего пять дилеров, то у кого переманивать кадры? В том случае, когда, все-таки, собственного директора вырастить не получается, компания "уводит" человека из своей или смежной отрасли. Главное чтобы кандидат понимал основные законы бизнеса, отвечал корпоративной политике компании, был успешен в своей сфере деятельности и хотел работать в автобизнесе.
Нетехнических специалистов: сотрудников бэк-офиса, маркетологов, продажников - намеренно привлекают из других отраслей, чаще всего, из FMCG. На сегодняшний день там сконцентрированы самые передовые технологии, которые автобизнес впитывает как губка. Главное - наличие компетенций, необходимых для данной позиции: если у кандидата есть навыки продавца, то обучить его специфике "автопродукта" несложно.

3.2 Анализ результатов разработанной модели


По статистике, в среднем, лишь 1 собеседование из 8 заканчивается для кандидата положительным результатом.
В ООО «Автопорт» были выработаны базовые критерии подходящего кандидата, на основе которых разрабатывалась структура первичного собеседования.
Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу. Отвечает ли он квалификационным требованиям должности по:
- знаниям;
- навыкам;
- опыту;
- здоровью;
- личностным качествам.
2. Хочет ли кандидат работать в данной должности:
- интересна ли ему предлагаемая работа;
- соответствует ли она его темпераменту, характерологическим особенностям;
- отвечает ли она его планам на будущее и т.д.
3. Насколько кандидат управляем и совместим:
- понимание поставленных перед ним целей и задач;
- способность к самоконтролю;
- восприимчивость к критике;
- стремление к саморазвитию и обучению;
- совместимость с корпоративной культурой (прежде всего, ценностями) компании.
4. Безопасен ли кандидат для компании:
- отсутствие у него криминального прошлого;
- отсутствие личных связей с конкурентами;
- честность, открытость;
- потенциальная лояльность по отношению к компании;
- есть ли гарантии коммерческой безопасности;
- не нанесет ли он урон имиджу компании.
Также была разработана модель «идеального» кандидата на работу в ООО «Автопорт». В выработке модели принимали участие линейные руководители и топ-менеджмент компании.
Проанализировав регистрационные формы первичных собеседований с кандидатами на работу в ООО «Автопорт», мы определили соответствие тех кандидатов, которые впоследствии были приняты в компанию, основным критериям разработанной модели оптимального кандидата.
Естественно, что приведенный ниже список качеств (таблица 2), вряд ли может быть присущ какому-то одному человеку. Это - идеал, к которому нужно стремиться, отбирая кандидатов на работу. При наличии более 50% параметров и качеств из данного списка кандидат на работу становится сотрудником компании.
Таблица 2
Сводная характеристика идеального кандидата на работу
Кластеры Содержание Знания, опыт, навыки - высшее образование (лучше профильное);
- опыт работы (желательно по специальности или в смежных сферах);
- универсальность (например, финансовый директор со знанием бухучета);
- конкретные достижения, которые помогли увеличить прибыль компании;
- компьютерная грамотность. Интеллектуальные факторы


- способность быстро обучаться;
- системность мышления;
- способность прогнозировать и анализировать (например, заранее определять несостоятельность клиента или организации). Мотивация - стремление к самореализации;
- самоконтроль;
- упорство в решении проблем;
- стремление к профессиональному росту; Личные качества - обаяние, располагающий стиль общения;
- способность работать в команде;
- быстрая адаптация;
- коммуникабельность;
- стрессоустойчивость (к цейтноту, давлению);
- надежность. Характер - готовность помочь;
- дружелюбие;
- тактичность, вежливость;
- чувство юмора. Здоровье - физическое;
- психическое.
За период с 15 января по 30 ноября 2009 года службой персонала ООО «Автопорт» было проведено 78 первичных собеседований, по результатам которых на работу было принято 24 человека.
Соответствие качеств принятых на работу кандидатов, отражено на рисунке 2.

Рисунок 2. Соответствие качеств, принятых на работу соискателей
Принимались на работу кандидаты соответствующие предъявляемым требованиям более чем на 50 процентов. Наиболее высокое соответствие наблюдалось по следующим параметрам: знания, опыт, навыки, высокая мотивация и здоровье.
На рисунке 3 представлено соответствие качеств кандидатов, не принятых на работу.

Рисунок 3. Соответствие качеств не принятых на работу соискателей
Не принимались на работу кандидаты, имеющие низкое соответствие следующим параметрам: знания, опыт, навыки, мотивация и личные качества.
Проведя сравнительный анализ диаграмм, мы выяснили, что наиболее успешно проходят собеседование соискатели, обладающие следующими параметрами:
- хорошие знания, опыт, навыки;
- высокая мотивация;
- соответствующие личные качества.
В то же время такие качества как: интеллектуальные факторы, характер и здоровье не являются определяющими при выборе кандидата.
Также в результате анализа документов первичного отбора были выявлены следующие дополнительные причины отказа в приеме на работу по результатам собеседования:
- неопрятный внешний вид;
- неумение изъясняться: плохая дикция, неграмотная речь;
- неуравновешенность;
- неискренность;
- неопределенность ответов на вопросы, уклончивость;
- нерешительность;
- стремление к самооправданию, ссылки на обстоятельства;
- отсутствие четких целей и задач;
- недостаточная социальная зрелость;
- нежелание учиться;
- нетерпимость;
- неспособность воспринимать критику;
- узость интересов;
- негативные отзывы о предыдущих работодателях;
- нежелание начать снизу: ожидание слишком многого и слишком быстро;
- невозможность работать сверх установленного графика;
- отсутствие вопросов о работе к интервьюеру;
- кандидат ничего не знает о компании;
- некомпетентность;
- кандидат прячет взгляд, не смотрит в глаза;
- опоздание на собеседование.




















Заключение

На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;
образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы.
Функция подбора персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. И даже в периоды спада, кризиса, как это ни парадоксально, задача качественного комплектования организации все равно остается одной из приоритетных.
Следует отметить, что кризис положительным образом сказался на качестве подбора персонала. Произошло его существенное улучшение, поскольку на рынке появилось значительно больше соискателей, хотя настоящих специалистов по-прежнему не хватает. Если раньше компании вынуждены были идти на компромиссы и нанимать сотрудников, не дотягивающих до «идеала», то сейчас работодатель желает видеть кандидата, соответствующего всем требованиям. Выполнение этой задачи напрямую зависит от службы персонала.



Список литературных источников



Бадаева С. «Следствие» ведут знатоки / Журнал «Кадровик.ру», № 3. – 2007.
Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. – 21 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 282с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
Друкер Питер . Задачи менеджмента в XXI веке. - Издательство: "ИД «Вильямс»", 2006.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Пед.о-во России, 2006.
Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. – Издательство: Эксмо, 2006. - 304 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). – Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 160с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288 с.
Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям. http://www.hr.com.
Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: ООО «Вершина», 2009.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 608 с. 
Литягин А.А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. http://www.hrc.ru.
Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.–М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.– 98 с.
Моргунов Е.Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2000.-№ 7.– С. 11
Рос Джей. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / Пер. с англ. А.Логвинской,- М.: Олимп-Бизнес: 2006. 246с.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2005. – 319с.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. /изд. 2 . М.: ИНФРА-М, 2006.
Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – 302 с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 228 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. - Том 2. - № 1 (3). – 1994.
Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. – М.: Издательство: Рольф, 2001. - 288с.


Приложение




ФОРМА ДЛЯ ФИКСАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Ф. И. О.__________________________________________________________
Дата проведения собеседования ________________________________________________________________
Должность, на которую претендует кандидат ________________________________________________________________
Внешний облик ___________________________________________________________________
Манеры __________________________________________________________________
Речь __________________________________________________________________
Одежда _________________________________________________________________
Семейное положение_________________________________________________________
Предшествующий опыт работы ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Квалификация ____________________________________________________
Вопросы, вызвавшие затруднения ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Коммуникабельность __________________________________________________________________
Интеллектуальный уровень __________________________________________________________________
Прочие профессионально важные качества ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мотивы профессионального выбора __________________________________________________________________________________________________________________________________
Общее заключение по результатам первичного собеседования ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Подпись сотрудника, проводившего собеседование _______________________

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: ООО «Вершина», 2009. - с. 26
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 282с. – с. 111 (Входил в состав комиссии по разработке стандартов)
X. Шулер. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 1994
X. Шулер. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 1994
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия Издательский центр, 2008.С- 124.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.
Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2005. – с.66












2



Генеральный директор

Директор по эконом и финансам

Дир. по сервис. обслуживанию

Директор по раб. с клиентами

Директор по IT

Зам. ген.дир.по
послепродажному обслужив.

бухгалтерия

Финансов отдел

Автосервис 2


Гл. бухгалтер

Отдел доп.оборудования

Отдел IT

Директор по логистике

Отдел по работе с клиентами

Отдел информ безопасности

Отдел по работе с VIPклиентами


Автосервис 3


Отдел продаж з/частей

Отдел продаж новых авто

Директор по персоналу

Отдел тюнинга

Автосервис 1

Отдел персонала

АХЧ

Директор по рекламе и маркетинг

Отдел продаж б/у авто


Отдел рекламы

Отдел маркетинг

Логистический центр


Директор филиала «Автопорт Петербург»