Разработка инновационного проекта на примере любой медицинской организации г.Новосибирска.

) 1. Недостаток в помещениях.
2. Отсутствие операционной.
3. Отсутствие собственной диагностической базы.
4.Высокие цены (как следствие отсутствия своей диагностической базы).
5. «Непрезентабельный» внешний вид здания.
6.Разбросанность подразделений по Новосибирскее.
7.Отсутствие долгосрочного договора аренды Таблица 1.11
Анализ опасностей и благоприятных возможностей
Благоприятные Возможности (О) Опасности -Угрозы (Т) 1 2 1.Привлечение известных западных специалистов.
2.Введение новых методик лечения и диагностики.
3.Благоприятная демографическая среда (рождаемость в Новосибирске превышает смертность).
4.Благоприятная социально-культурная среда (люди стали более обеспеченными, стало престижно заниматься собственным здоровьем ).
5.Благоприятная технологическая среда.
6.Отсутствие в полном объеме финансирования государственного здравоохранения. 1. Изменения в руководстве Медицинского Центра управления делами Президента РФ.
2.Резкое повышение арендных платежей.
3.Резкое повышение стоимости рекламы.
4. Изменение налогового законодательства
Однако у клиники присутствуют и слабые стороны, среди которых наиболее актуальная – отсутствие собственных помещений, ставящих под угрозу весь бизнес организации.
Слабые стороны и угрозы из вне должны быть нейтрализованы, имеющимся в распоряжении организации ресурсами, а открывающиеся возможности дать толчок для дальнейшего развития Медицинского центра «Астра-Мед».

1.8. Оценка сопротивления нововведения со стороны персонала

В зависимости от длительности работы в Медицинском Учреждении, ожидания Персонала растут и меняются. Уровень оплаты труда, естественно, очень беспокоит работников, но постепенно появляются и другие критерии, совокупное удовлетворение которых очень важно для каждого в отдельности. Так, например, в одном из Медицинских учреждений Новосибирска в результате проведенного исследования оказалось, что по важности для Персонала на 1-м месте - удобный график и организация работы, а уже потом - уровень заработной платы. В другой Клинике для Персонала очень важным оказались вопросы комфортности работы и профессионального выгорания.
Проводя такие кардинальные изменения в медицинском центре ни один из специалистов не будет уволен или сокращен. Более того, ожидается прием и набор персонала (квалифицированного), открытие новых центров. Возможно, это позволит хоть немного сократить безработицу. Поэтому данное нововведение будет восприниматься положительно в среди сотрудников медицинского центра. (20, с. 74)

1.9. Общий вывод
Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предложенный инновационный проект позволит медицинскому центру «Астра-Мед» расширить свои возможности в плане привлечения клиентов.
Глава 2. Разработка сетевого календарного графика выполнения инновационного проекта

Разместим исходные данные в таблицу.
Таблица 1 – Исходные данные
(вариант 31)
№ Содержание Код работ Продолжи
тельность, дн Исполнители Подразделение Чел. Задание на разработку технологии получено 0 1 Разработка маршрутной технологии на изделие 0-1 5 ОГТ 4 2 Разработка операционных технологических карт механической обработки 1-3 8 ОГТ 10 3 Конструирование оснастки для механической обработки 1-2 6 ОГК 13 4 Изготовление технологической оснастки для механической работы 2-3 9 Ц ОС. 20 5 Разработка технологических процессов литья 0-4 10 ОГМ 2 6 Проектирование литейной оснастки 4-5 12 ОКК 4 7 Изготовление литейной технологической оснастки 5-6 8 Ц ос. 8 8 Изготовление отливок для опытного образца 6-7 9 Ц. л. 15 9 Механическая обработка литых деталей из стандартных заготовок 7-10 16 Ц м. 10 10 Механическая обработка литых деталей из стандартных заготовок 3-10 12 Ц м. 3 11 Разработка технологических процессов сборки изделия 0-8 6 ОГТ 3 12 Проектирование оснастки для сборочных процессов 8-9 10 ОГК 4 13 Изготовление сборочной оснастки 9-10 15 Ц ос. 6 14 Комплектация и подача на сборку покупных элементов 0-10 12 ПО 2 15 Сборка образца и его испытание 10-11 10 Ц сб. 15

Таким образом, мы получили исходные данные для построения сетевого графика.




График. 2.1 Сетевая модель выполнения работ


Таким образом, по данным сетевой модели можно сделать вывод о том, что очень много работ делаются параллельно. На графике 2.1. жирными линями обозначен критический путь: 1-4-5-6-7-10-11. Поэтому длительность критического пути равна: 10+12+8+9+16+10=55 дней.
Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.
Далее рассмотрим календарный график выполнения работ.
Таблица 2.2.
Календарный график выполнения работ






Подразделение од работ Продолжительность (дни) Численность персонала Дни                       В подразделении Занято на работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ОГТ 0-1 5 10 4                                                       1 3 8 10 10                                                       0-8 6 10 3                                                       ОГК 1 2 6 13 13                                                       4 5 12 13 4                                                       8 9 10 13 4                                                       ОГМ 0 4 10 6 2                                                       ПО 0 10 12 6 2                                                       Ц ос. 2 3 9 20 20                                                       5 6 8 20 8                                                       9 10 15 20 6                                                       Ц. м. 7 10 16 15 10                                                       3 10 12 15 3                                                       Ц л. 6 7 9 15 15                                                       Ц сб. 10 11 10 20 15                                                      










Продолжение таблицы  2.2
Подразделение Код работ Продолжительность(дни)                                                                           29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 ОГТ 0-1 5                                                                           1 3 8                                                                           0-8 6                                                                           ОГК 1 2 6                                                                           4 5 12                                                                           8 9 10                                                                           ОГМ 0 4 10                                                                           ПО 0 10 12                                                                           Ц ос. 2 3 9                                                                           5 6 8                                                                           9 10 15                                                                           Ц. м. 7 10 16                                                                           3 10 12                                                                           Ц л. 6 7 9                                                                           Ц сб. 10 11 10                                                                          










Таким образом, по данным календарного графика выполнения работ видно, что критический путь составляет 65 дней.
Однако количество ней в критическом пути можно сократить оптимизировав его. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути. Так можно посмотреть, возможно ли сократить время работы на участках 6-7, 7-10 , 10-11.
6-7 - время выполнения работы 9 дней, при этом задействованы 15 человек из возможных 15 – сократить при этом трудозатраты не удастся.
7-10 – время выполнения работы - 16 дней, задействованы 10 человек из возможных 15 , если задействовать еще 5 человек, то время сократиться до 12 дней. Т.е. время критического пути сократится на 4 дня.
10-11 - задействованы 15 из 20 возможных, время работы – 10 дней., если задействовать еще 5 , то критический путь сократится на 2 дня.
Кроме того можно оптимизировать работу 0-1 добавив оставшихся 3 человек в цехе, при это длительность выполнения сократится на 2 дня.
Кроме того, можно оптимизировать работу 0-4, которая длится 10 дней и при этом занято 2 человека из 6 возможных, и сократить время на 7 дней.
Таким образом, возможно сокращения критического пути минимум на 15 дней.
При этом необходимо помнить, что существует возможность не только задействовать персонал одного цеха, но и других цехов (при возможности).








Заключение

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.
Во-первых, рассматриваемая организация – Медицинский центр «Астра-мед» - довольно крупная организация. «Астра-Мед» занимают большую долю – 12,9 % рынка среди других центров. Это в первую очередь обусловлено широким спектром услуг, предоставляющих центром, что и является сильной стороной организации. В медицинском центре работают 120 сотрудников.
Новизна проекта (новаторство, инновация) заключается в том, что предполагается выпуск продукта, не имеющего себе аналога ни в России, ни за рубежом - прибора очень дешевого и надежного.
Срок окупаемости данного проекта, как было выяснено составит:
Т = 1/Е = 0.75 года или 9 месяцев.
Рынок медицинского оборудования в России не достаточно насыщен оборудованием данного направления, тогда как разрабатываемый прибор не имеет серьезных конкурентов как на Российском, так и на зарубежном рынке. Это способствует быстрому продвижению прибора на рынок России и ближнего зарубежья.
Во второй главе работы была рассмотрена схема сетевой модели выполнения работ на некотором предприятия по изготовлению новой детали.
Кроме этого, был рассмотрен календарный план выполнения работ и составлен сетевой график, проведена его оптимизация.








Список использованной литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 431 c.
Аккредитация и лицензирование медицинских учреждений: сборник материалов. - Новосибирск: Управление здравоохранения мэрии г.
Новосибирска, 2005, Т.2. - 408 с.
Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова.; Под ред. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 219 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008 - 318 с.
Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007 - 213. с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство "ДИС", 2006. - 327 с.
Арустамов Э.А., Пахомкин А.Н., Платонов А.П., Рыкова И.В. Организация предпринимательства. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", МУПК, 2005. - 279 с.
Берл Г. Киршнер П. Мгновенный бизнес-план: двенадцать быстрых шагов к успеху. - М: Дело, 2008. - 289 с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 118 с.
Бизнес-план. Методические материалы // Под. ред. профессора П. Л.
Маниловского. - М: Финансы и статистика, 2008. - 518 с.
Бизнес-план. Методические указания. // Под редакцией Н.А. Колесниковой - М: Финансы и статистика, 2007. - 319 с.
Бизнес-план. Рабочая книга - СПб: ЭИС, 2006. - 489 с.
Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. - Ростов н / Д: Феникс, 2008. - 513 с.
Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2008. - 285 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 318 с.
Коноплев С.п. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-ва «Проспект», 2007., 412 с.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран - М.,2006. – 309 с.
Робинсон К. Конкурентоспособность и маркетинг // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, №1. – 25-26 с.
Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. Владимир, 2006. – 477 с.













2







1

3

2

4

5

6

7

10

8

9

11