Планирование и развитие профессиональной карьеры (любая из предложенных)

Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая в том, что участники обмениваются мнениями без принятия какого-то конкретного решения.
Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля над выполнением ранее принятых обязательств.
Существуют две основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные.
Предметом первых являются позиции сторон, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе амбиции и непонимание.
Позиционные переговоры могут протекать в двух формах - мягкой и жесткой.
Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу. Это в конце концов приводит к принятию неэффективного для них решения.
Суть жестких переговоров - настаивание любой ценой на своей позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.
В целом позиционные переговоры крайне неэффективны.
Во-первых, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются ею же и связаны.
Во-вторых, отстаивание позиции занимает много времени, требует решения множества мелких вопросов, уводящих в сторону от основной проблемы. Все это уменьшает стимулы к продолжению переговоров. Кроме того, нельзя безоговорочно отстаивать свои позиции в условиях изменения ситуации и расстановки сил.
В-третьих, для отстаивания позиций приходится прибегать к уловкам, силовому давлению. В результате сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается победительницей. Это, как уже отмечалось, вызывает напряженность в отношениях, увеличивая цену договоренности.
В-четвертых, в результате позиционных переговоров принимается неоптимальное для всех решение, содержащее в себе немало упущенных выгод. И в этом их главный недостаток.
Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. Здесь проблема и интересы отделяются от позиций и личных отношений. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодный для всех. Совместный поиск не требует предварительного доверия сторон друг к другу, последнее формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.
Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, то соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения. Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия.

3. Законодательство России о порядке разрешениятрудовых конфликтов

Основой разрешения трудовых конфликтов в России являются Трудовой кодекс и Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса.
Под коллективным трудовым спором понимаются разногласия между работниками и работодателями по поводу установления, изменения и выполнения договоренностей об условиях труда, заработной платы, социально-трудовых отношений.
Требования могут выдвигать работники и их представители на своих собраниях или конференциях (для проведения соответствующих мероприятий работодатели обязаны представить необходимые условия и не препятствовать их проведению) большинством голосов. Они излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия может быть предоставлена в службу по урегулированию трудовых споров. Работодатель обязан в течение 3 рабочих дней рассмотреть требования и сообщить о решении в письменной форме представителю работников.
Началом коллективного трудового спора считается день, когда было сообщено (не сообщено) решение работодателя или его представителя об отказе в удовлетворении всех или части требований, или дата составления протокола разногласий.
Первым этапом разрешения конфликта должно быть рассмотрение разногласий в обязательном порядке примирительной комиссией, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации (работодатель создает необходимые условия для ее работы).
В случае когда стороны не находят согласия, приглашают посредника, которого выбирают сами или по рекомендации.
По согласованию со сторонами посредник определяет порядок рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходимости соответствующие документы и обеспечивает принятие согласованного решения или утверждение протокола разногласий. В последнем случае для рассмотрения спора создают трудовой арбитраж - временно действующий орган в составе 3 человек, предложенных сторонами или службой по урегулированию коллективных трудовых споров, в состав которого представители сторон входить уже не могут.
В организациях, где запрещено законодательством проведение забастовок обязательно создание трудового арбитража.
Трудовой арбитраж на основе имеющихся документов разрабатывает рекомендации, которые передаются сторонам и при заключении ими письменного соглашения о выполнении приобретают обязательную силу.
Если проведенные примирительные процедуры не привели к желаемому результату, работодатель отказался от участия в них или не выполняет условия соглашения, то работниками могут быть использованы все разрешенные законодательством средства, в том числе забастовка.
Принятие решения об объявлении забастовки осуществляется собранием работников по предложению представительного органа, ранее уполномоченного на разрешение трудового конфликта.
Заключение

На предприятии конфликт является обычным делом. Он может возникнуть и развиваться между отдельными работниками, подразделениями, руководителями разных уровней, трудовым коллективом, с одной стороны, и администрацией или собственниками – с другой.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.
Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, разобраться в себе, найти приемлемые для всех сторон их решения.
Во-вторых, конфликты ведут к изменениям, перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, к консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в итоге способствуют уменьшению антагонизма, единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе.
В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, споры, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям.
Конфликтологическая грамотность руководителя – важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.
Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).
Для предотвращения или разрешения конфликта членам коллектива следует:
Знать этапы развития конфликта:
возникновение разногласий;
возрастание напряженности в отношениях;
осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
исход (разрешение) конфликта.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
Определять скрытые и явные причины конфликта, то, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.
Определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.
Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - это наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы.
Делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставить себя на место оппонента (оппонентов).
Справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта. Не забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.
Не расширять предмет конфликта, стараться сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.
Придерживаться правила «эмоциональной выдержки». Осознавать и контролировать свои чувства. Учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.
Литература

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. - 2-е изд. – М.: Юнити, 2005. – 560 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 512 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2008. – 320 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. – 688 с.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 224 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – м.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 511с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников»)
Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2008. – 2-е изд., - 280 с. – (Среднее профессиональное образование)
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов. – М.: Логос, 2007. – 1093 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: Форум, 2006. – 336 с.
Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 336 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник. – 2-е изд. - М.: Экзамен, 2008. – 352 с.
Максимцов М.М. Ингатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Психология управления: Курс лекций / Под ред. Аверченко Л.К., Залесов Г.М. и др. – Новосибирск, М.: ИНФРА – М, 1999.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник. – М.: Аспект-Пресс, 2006. – 416 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 240 с.
Уткин Э.А. Конфликтология: Учебник. – М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. 360 с.
Хильб Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии – инструменты: пер. 11-го нем. изд. / Мартин Хильб. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 256 с.

И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – С. 11.
Там же.
И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – С.12
Там же.
Там же.
И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – С.16

И. Е. Ворожейкин, а. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М: ИНФРА – М, 2000. – С. 24
И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – С. 29
И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – С.29
В. П. Пугачев. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект пресс, 1998. – С. 227
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 175.
Э. А. Уткин. Конфликтология: Учебник. – М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. С. 54
Там же. С. 55
Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2008. – 2-е изд. С. 153.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. С. 619.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. С. 626.




2