Принципы проведения изменений

1. Разновидности изменений
2. Этапы изменений организационного типа
3. Ключевые принципы регулирования изменений
4. Стилистические подходы к реализации изменений на предприятии
5. Модель управления изменениями организационного типа по Л.Гейнеру

Современные предприятия независимо от сферы деятельности функционируют в непростых условиях повышенной изменчивости, усложненности и неопределенности внешней среды. Имперсональное массовое потребление постепенно заменяет индивидуальный потребитель, а это, в свою очередь, активизирует перемены на этапе производства (второй тип инноваций), а также перемены непосредственно в готовых продуктах (первый тип инноваций). Неизбежно повышаются требования к качественным параметрам товаров, тогда как их номенклатура расширяется, жизненный цикл сокращается, производственные объемы по определенным категориям – уменьшаются.

Существуют различные причины, из-за которых происходят трансформации на предприятии, в целом их принято разделять на внутренние и внешние. При этом, внутренние вызваны технологическими дефектами, недочетами, сокращением продуктивности труда, слабой квалификацией кадров, а внешние – рыночной ситуацией, поправками в законодательной базе и прочим.

Многие компании вынуждены по-новому выстраивать свою технологию, структуру рабочих операций, изменять стратегические направления деятельности. Перемены в любом случае предполагают некий риск, и все же отсутствие трансформаций – риск более существенный.

Любое предприятие всегда пытается достичь баланса. Если существует равновесие, человеку гораздо проще адаптироваться к условиям. Основными целями регулирования трансформаций принято считать:

• Достижение принятия конкретной трансформации;
• Восстановление баланса категории, персональная адаптация нарушенного равновесия.

Не смотря на то, что перемены нужны, неизбежны, задача каждого управленца – удостовериться, что в определенных трансформациях на самом деле есть нужда.

Разновидности изменений

Зависимо от глубины и характера перемен организационного типа выделяют их следующие разновидности:

• реорганизация предприятия;
• умеренная трансформация;
• кардинальное преобразование;
• обыкновенное изменение;
• неизменная работа.

Кроме того, вид трансформаций может варьироваться, зависимо от глубины изменений: начиная неизменной работой предприятия и до реорганизации, когда осуществляется основательная перемена в работе компании. Каждый вид изменения детерминирован теми переменами, которые происходят во внешней среде предприятия; кроме того, сильными, слабыми сторонами данного предприятия.

Этапы изменений организационного типа

Модель изменений впервые предложил Э.X. Шейн. Согласно данной концепции трансформации имеют вид общего процесса, эффективное преобразование должно пройти следующие этапы:

• Разблокировка. Всяческий процесс обучения, будь то приобретение умений, познаний либо же подмена понятий, должен детерминироваться желанием учащегося к обучению. Такая стадия предполагает формирование специальной среды для нового понятия.
• Перемена. Трансформация понятий реализуется исключительно при наличии интернализации либо идентификации. В том случае, если индивид в состоянии идентифицироваться с теми людьми, у которых имеются необходимые понятия, данный факт может существенно помочь измениться. А значит, задача менеджеров – определить лидеров мнений как особ, которые вызывают изменения. Под интернализацией принято понимать процедуру тестирования, приспособления, использования новых подходов либо положений. Действительно важно, дабы такого рода тесты в процессе интернализации были максимально точными.
• Блокировка. Под блокировкой понимают завершающее принятие, объединение необходимых понятий таким образом, дабы новшество превратилось в неизменную частичку персоналии индивида либо же процессов его активности. На такой стадии самыми важными факторами являются содействие и время. Очевидно, неукоснительно, постоянно вознаграждаемое поведение обязано стать элементом привычного поведения конкретного индивида.

Успешное приспособление предполагает регулярное осуществление трансформаций, которые бы смогли обеспечить стабильное организационное развитие при условии постоянной изменчивости внешней среды.

Ключевые принципы регулирования изменений

Регулирование порядка осуществления трансформаций должно опираться на определенных принципах, нацеленных на предоставление сотрудникам помощи в процессе осознания перемен, обеспечение их положительного участия в ходе осуществления изменений.

Среди ключевых принципов регулирования изменений можно выделить:

• Реализовывать исключительно нужные, эффективные трансформации.
• Кадры должны быть готовыми к регулярным переменам, получению новых умений, знаний.
• Нужно реализовывать эволюционные трансформации.
• Необходимо развивать корректное действие с целью успешного противодействия любым источникам сопротивления.
• Действительно важно включать в процесс реализации изменений работников, благодаря чему можно существенно сократить сопротивление.
• Осуществляемые перемены должны быть выгодными для работников предприятия.
• Процедуру преобразования компании необходимо расценивать с точки зрения долгосрочной операции, отдельное внимание уделяя этапам «разморозки», «заморозки».
• Следует определить те аспекты, которые в ходе трансформаций не вышло ликвидировать.

Стилистические подходы к реализации изменений на предприятии

Важное значение в инициации трансформаций отводится руководящему составу, так как именно они несут полную ответственность за подготовку стратегии преобразований, планирование конкретных мер, нацеленных на их осуществление. А потому, существенная роль отводится избранному стилистическому подходу к реализации изменений на предприятии. Так, в табл. 1 представлены все доступные стилистические подходы к управлению трансформациями.

Таблица 1 – Стилистически подходы к осуществлению организационных преобразований

Модель управления изменениями организационного типа по Л.Гейнеру

Принято считать, что именно модель управления изменениями организационного типа по Л.Гейнеру– самая эффективная и распространенная в современных условиях. Данная модель состоит из таких стадий:

• Глава предприятия обязан осознать потребности в трансформациях, должен к ним подготовиться.
• Глава предприятия должен реализовать строгую оценку существующих организационных вопросов. Как правило, на этой стадии привлекаются внешние специалисты, самое важное – обеспечить тесное сотрудничество между консультантом и руководством.
• Реализация конкретизации, углубления осмысления тех вопросов, которые стоят перед компанией. Действительно важно рационально использовать работников предприятия, гарантируя высокую меру их вовлечения в последующее диагностирование принятия решений.
• Процесс поиска новых, актуальных решений, их всесторонняя поддержка у персонала. Практически в каждом случае существует угроза использовать проверенные решения к актуальным проблемам.
• Определение посредством разнообразных экспериментов допустимых негативных последствий трансформаций, реализация подходящих поправок. Кроме того, благодаря эксперименту конкретные лица, департаменты смогут получить определенные полномочия либо же подготовку для успешного осуществления процесса трансформаций.
• Определенная мотивация работников с целью успешного принятия ими реализуемых преобразований, фиксация согласия на дальнейшее внедрение нововведений путем стимулирования, включения в процессы реализации трансформаций.